El seguimiento y las reuniones uno a uno
Por qué son necesarias y qué deberíamos tener en cuenta para que sean útiles
“Las 1:1 son reuniones imprescindibles, son tu mejor y única oportunidad para escuchar, escuchar de verdad, a las personas en tu equipo para asegurarte de que entiendes su perspectiva sobre lo que está funcionando y lo que no. Esas reuniones también proporcionan una oportunidad única para conocer a las personas que te reportan”
Kim Scott, Radical Candor, 2017
Las reuniones uno a uno (1:1) son, en esencia, reuniones entre dos personas. Esas personas pueden ser mánagers, otros compañeros de equipo y personas con otros roles en la empresa. Pueden ser oficiales o no y puntuales o regulares, aunque normalmente asumimos que tienen cierta regularidad.
En esta entrada voy a hablar sobre todo de reuniones 1:1 entre mánagers y las personas a su cargo. Reuniones que considero fundamentales. No obstante, creo que es muy sano, en general, que las personas tengan libremente reuniones 1:1 entre sí, sin importar su rol, para darse feedback y también para cuidar sus relaciones con los otros en el trabajo. Esto es bueno especialmente al trabajar en remoto, donde se necesita una proactividad extra en ese sentido, en comparación a entornos de oficina, donde puedes coincidir con otras personas de forma más espontánea.
Antes de hablar de por qué considero que estas reuniones son fundamentales, me gustaría repasar ejemplos de opiniones en contra de las mismas que se han publicado recientemente y que han generado cierto debate.
Por ejemplo, en 2024, Patrick Collison, (CEO y cofundador de Stripe) entrevistó a Jensen Huang (CEO y fundador de Nvidia). La entrevista fue muy polémica y también muy comentada ya que en ella, Huang dijo que le reportaban más sesenta personas directamente, personas que componían su equipo directivo, y que no hacía reuniones de 1:1 con ellos. Y no sólo eso, comentó que desaconsejaba estas reuniones por completo. Huang admitía que tener sesenta reportes directos no era algo convencional, pero no lo consideraba mala práctica.
Huhang puntualizaba que, para él, los líderes de ese nivel en la organización no necesitaban tanta “gestión” o guía que en capas inferiores. Comentó también que si tenía feedback personal para una persona, se lo daba también delante de todos. De esta forma, según él, el resto de personas obtienen la oportunidad de aprender también, de ese feedback. He de admitir que esto me chocó bastante.
Hace unos días, Ron Carucci publicó el artículo Why senior leaders should stop having so many One-on-Ones en Harvard Business Review, que lanzaba un mensaje en la misma línea sobre las reuniones 1:1. Hablando de un ejemplo muy concreto, desaconsejaba a nivel general que los CEO o líderes en la capa superior de la empresa, tuvieran reuniones 1:1 frecuentes con sus VP (vice presidentes de área), ya que podrían impactar la alineación, toma de decisiones y crear silos.
Estos dos ejemplos hablan de reuniones 1:1 en las capas más “altas” de la empresa. Me parecen mensajes peligrosos y que a menudo se basan en contextos muy particulares que otros líderes, en otras capas distintas, toman con ejemplo, a menudo sin leer los artículos o escuchar completamente las entrevistas.
Al margen de estas referencias, al hablar con personas cercanas a mi mundo, como programadores o mánagers de ingeniería y de producto, muchas me han descrito sus experiencias en reuniones 1:1 como decepcionantes, ineficaces o incluso inútiles. Aún peor, algunas personas me han llegado a contar que su mánager daba diferente información a diferentes personas, creando conflictos, percepción de políticas e influencias y disfunciones dentro del equipo.
Y cuando tengo la oportunidad de hablar con personas de otros sectores o departamentos, muchos coinciden en que no suelen tener conversaciones regulares con sus mánagers. Incluso cuando las conversaciones ocurren, a menudo se centran únicamente en el seguimiento de proyectos o tareas pendientes, sin dejar margen para conversar sobre nada más. Algunas personas se sienten afortunadas si logran tomar un café rápido en la oficina con su jefe, momentos en los que rara vez se abordan temas relevantes para su crecimiento.
Cada vez más empresas están empezando a cuidar su cultura organizativa incorporando prácticas como las reuniones 1:1, las revisiones de rendimiento y otras dinámicas centradas en las personas, que intentan que sus mánagers adopten en todos los departamentos. Sin embargo, es frecuente que, cuando las reuniones 1:1 ocurren, no se termine de entender bien su valor. En lugar de verse como un espacio de escucha, acompañamiento y desarrollo, se perciben como un simple trámite. Como si el mánager sólo estuviera marcando un “check” en su lista de tareas pendientes y por lo tanto, terminan siendo percibidas como una pérdida de tiempo.
Por qué estas reuniones importan
"Uno de los errores más grandes que veo en los nuevos managers, una y otra vez, es pensar que las reuniones 1:1 son opcionales. Esto no se hace por malicia, pero las ven como algo que consume una gran parte de su tiempo cuando podrían estar haciendo otras cosas. Tras haber estado en el lugar del empleado y haberme sentido completamente sin apoyo, te digo: las reuniones 1:1 son lo más importante que puedes hacer."
Sarah Drasner. Engineering Management for the rest of us, 2022
Cuando digo que las reuniones 1:1 son importantes me refiero, en realidad, a que el seguimiento de las personas del equipo es importante. A que dar feedback y guíar a las personas es importante. A que escuchar su feedback sobre los temas que les afectan en el día a día o incluso su feedback sobre ti, su mánager, es importante. Me refiero también a que conocer a las personas de tu equipo y conocer su estado de salud, energía y motivación, en un entorno seguro y honesto, es importante.
Las reuniones 1:1 son sólo una práctica para conseguir estas cosas. Y aunque puede haber más aproximaciones, esta en concreto ha sido probada por mánagers de todo el mundo que la utilizan en el día a día para poder ayudar a las personas de sus equipos.
Incluso en entornos ideales, donde todas las personas del equipo se sienten con la confianza suficiente para compartir abiertamente en público, siempre existirán ciertos aspectos que, por su naturaleza, no se podrán (o no se querrán) compartir con el resto. Cuestiones relacionadas con la salud, el entorno familiar o situaciones personales delicadas requieren un espacio más privado y seguro, donde la persona pueda expresarse sin miedo a ser juzgada ni a exponerse más de lo deseable.
Del mismo modo, la guía y el feedback orientado a la mejora, que son clave para el desarrollo profesional y están estrechamente ligados al rendimiento, también necesitan ese mismo entorno de confianza. Dar feedback de mejora a una persona, delante de todo el equipo, me parece algo extremadamente dañino, ya que puede romper la confianza, generar miedo, y empeorar el clima del equipo de forma inmediata.
El seguimiento a través de reuniones uno a uno
Lo primero que tenemos que pensar es que estas reuniones deben ser útiles, tanto para ti como mánager como para la persona con la que las tienes. En ese sentido, conviene que ambas partes se hagan dueñas de la agenda y acuerden el formato de la reunión.
Podemos acordar con la persona qué aspectos les gustaría que tratemos de forma regular, al margen de los que llevemos de forma puntual a la reunión. También se puede acordar la duración y cadencia por defecto, que se podrá modificar según el momento.
Lo más habitual es que las reuniones 1:1 se tengan cada una o dos semanas, pero dependerá del contexto. La agenda del mánager que lleve a más de doce personas, y varios equipos, no será la misma que la de otro que lleve un equipo de seis. No se necesitará el mismo seguimiento para una persona que esté rindiendo por debajo de las expectativas que el de otra que sea más autónoma.
El seguimiento se ve impactado por variables como esas, especialmente por la cantidad de personas a su cargo directamente. Por eso, cuando escucho que un mánager lleva de forma directa a más de doce personas, me pregunto, con honestidad, que nivel de seguimiento pueden llevar de las personas que le reportan.
Independientemente del número de personas que nos reporten, debemos tener en cuenta que si cancelamos o nos saltamos una 1:1 debemos encontrar un nuevo hueco sin dejar pasar mucho tiempo. Es normal que aparezcan urgencias en el calendario o que tengamos vacaciones, pero debemos ser conscientes de que si no agendamos en otro momento, puede llegar a pasar demasiado tiempo sin hacer el seguimiento.
El seguimiento al que me refiero no es sólo el operativo, sino también el personal. De hecho, en los contextos en los que me han reportado directamente otros mánager o líderes de equipo, he separado las 1:1 operativas (que me gusta que sean semanales) de las 1:1 personales (que procuro que sean como mucho, cada dos semanas).
En mis sesiones 1:1 tengo un espacio para entender cómo está una persona. No me suelo conformar con un “bien”. En algunos casos suelo preguntar sobre diferentes aspectos e incluso hacer un pequeño check de salud individual, en cada reunión. Creo que es muy necesario saber si las personas están con energía, si están contentas/motivadas y por qué (o por qué no) y en definitiva, si están bien en todos los aspectos posibles, para realizar el trabajo.
Por otro lado, tenemos una agenda compartida, en la que vamos añadiendo temas para comentar en la reunión. Pero ambos tenemos claro que si hay algo urgente, especialmente si tenemos que dar feedback, no vamos a esperar a la 1:1 agendada.
Otro aspecto de seguimiento que me parece fundamental son los objetivos de crecimiento. Yo suelo tener un log de impacto con cada una de las personas de mis equipos (de forma opcional), que revisamos en las 1:1. En ellos establecemos objetivos, que también están relacionados con el plan de carrera de la persona y con objetivos de la empresa. En los casos en los que tenemos que mejorar algún aspecto relacionado con el rendimiento, tenemos planes específicos que vamos también revisando de forma continua.
Para mi, es clave que las personas entiendan que estas reuniones son también suyas y que deben usarlas como herramienta y “usarme” a mi también como mánager para que pueda ayudarles, en la medida de mis posibilidades y los de la empresa, con sus objetivos y motivaciones.
En algunas empresas hemos puesto en marcha programas de mentoría, en los que personas buscaban a otras para que les mentorizasen. Tanto mentores como mentorizados tenían sus propias reuniones 1:1 en las que hacían seguimiento del progreso.
Qué pasa si mi mánager no hace seguimiento
Puede ocurrir que nuestro mánager no haga reuniones 1:1 porque no pueda, le resulte complicado, no esté habituado o incluso esté en contra. En estas situaciones no nos queda más remedio que “gestionar hacia arriba” y tomar la iniciativa. Esto significa persuadir a nuestros managers para plantearles el valor de las mismas, preparárselas muy bien y hacerse cargo de que las mismas, ocurran. Y cuando ocurran, tomar el liderazgo de la conversación. Dependiendo de cómo sea tu mánager y su contexto, tendrás que empezar de forma puntual y luego ir aumentando la frecuencia que necesites.
Si por alguna razón, tu mánager no quiere escuchar hablar de reuniones 1:1, suele ser efectivo evitar a toda costa, el uso de ese término. Puedes llamarlas de otra forma: reuniones de seguimiento, de puesta al día o cualquier otro nombre que refleje los objetivos. El nombre no es lo relevante.
Es mucho trabajo, lo sé. Y pensarás que es un trabajo que debería hacer tu mánager. También lo sé. Créeme, he estado ahí. Pero, a menos que tengas decidido cambiar de trabajo (o puedas hacerlo), hay pocas alternativas en contextos como este, para poder obtener feedback o guía, que nos permitan seguir evolucionando.
La buena noticia es que gestionar hacia arriba es también útil para adquirir otra serie de habilidades, muy útiles, que nos permiten crecer como profesionales.
Incluso si nuestro mánager sí que hace seguimiento, debemos siempre pensar que estas reuniones son para nosotros también (y no sólo para nuestro jefe) y hacernos cargo de nuestros propios objetivos y los temas que queremos tratar. Básicamente no esperar, de forma pasiva, a que nuestro mánager dirija nuestro crecimiento.
Finalmente y como he comentado al inicio de esta entrada, creo que es bueno, especialmente en contextos de trabajo en remoto, que las personas tengan reuniones 1:1 con otras con las que trabajen y con las que tengan confianza. En ellas, se puede obtener feedback y opiniones muy valiosos, en algunas ocasiones mucho más certeros que los que puedan venir de capas superiores, especialmente si están desconectadas del día a día.
Como conclusión, las reuniones 1:1 son una práctica necesaria, que es utilizada por mánagers de todo el mundo para crear un espacio seguro y de confianza en el que poder intercambiar feedback y realizar un seguimiento constante de las personas de sus equipos.