Analizando el manual para nuevos empleados de Valve, trece años después
Un repaso al manual que recibían quienes se incorporaban a Valve y que se hizo viral por describir una cultura organizativa que rompía con los esquemas de gestión tradicionales.
Fundada en los años noventa por Gabe Newell y Mike Harrington, dos antiguos programadores de Microsoft, Valve ha creado algunos de los videojuegos más revolucionarios de todos los tiempos. Half-Life. Portal. Left 4 Dead. Counter-Strike.
Cada minuto, millones de usuarios se conectan de forma concurrente a su plataforma Steam que es, básicamente, la tienda de videojuegos más grande del planeta.
Pero más allá de sus cifras de negocio, de su plataforma, y de videojuegos que recuerdan y recordarán generaciones enteras, lo que realmente sorprende de Valve es su cultura y modelo organizativo. Una cultura en la que no existen jefes, donde cada empleado tiene que decidir en qué debe trabajar. Para algunos, es un modelo brillante, una visión casi utópica de la libertad en el trabajo. Para otros, una cultura imposible de replicar.
En esta entrada repasaré su manual para nuevos empleados. Un documento que publicaron en 2012 y que más de una década después, todavía comparten en su sitio web.
El manual está lleno de detalles curiosos e interesantes. Tantos, que sería imposible repasarlos todos aquí. He escogido algunos de ellos, los que me han parecido más relevantes. No obstante, te recomiendo leerlo entero.
Independientemente de si la cultura de Valve es parecida o muy distinta a la de tu empresa, su manual de empleado está hecho con mucho cariño y puede servirte como una excelente referencia a la hora de crear uno para tu equipo.
La estructura plana
“Cuando se trata de una empresa de entretenimiento que se ha pasado la última década dejándose la piel en contratar a las personas más inteligentes, innovadoras y con mayor talento del planeta, decirles a esas personas que se sienten en una silla y que cumplan órdenes les anula el 99 % de su valor. Queremos gente innovadora y, para eso, hay que ofrecerles un entorno en el que puedan crecer.
Por eso Valve es plana. Es una forma rápida de decir que no tenemos administración y que «nadie responde ante nadie». Tenemos un fundador o presidente, pero ni siquiera él es tu superior. Tú marcas el rumbo de esta empresa en dirección a las oportunidades y lejos de los riesgos. Tienes el poder de dar luz verde a los proyectos y lanzar los productos.”
Una de las primeras cosas que se describen en el manual es que la estructura de la empresa es plana por lo que se evita la jerarquía, no existe la figura del mánager como tal y dejan claro, desde el principio, que esperan que las personas elijan e incluso lideren sus propios proyectos.
Este principio parece tan fuerte que incluso los propios escritorios estaban diseñados acorde a este principio.
¿Por qué tu escritorio tiene ruedas? Digamos que esas ruedas están ahí para recordarte que siempre deberías estar pensando en qué lugar aportas más valor y moverte allí, pero también son ruedas en el sentido literal, porque eso es lo que son, y sirven para trasladar tu escritorio.
[…]
Sabemos que otras empresas asignan a sus trabajadores un porcentaje de tiempo para dirigir sus proyectos personales. En Valve, ese porcentaje es del 100 %.
Como Valve es plana, los empleados no se unen a los proyectos porque se lo ordenen. En vez de eso, cada uno decide en qué trabajar. Los empleados votan los proyectos con los pies (o con las ruedas del escritorio).
Un matiz importante sobre la estructura
Valve no se opone a ningún tipo de estructuras organizativas; estas surgen constantemente de muchas formas y de manera temporal. Sin embargo, los problemas aparecen cuando la jerarquía o las divisiones de trabajo no han sido creadas por los miembros del grupo, o cuando dichas estructuras persisten durante largo tiempo.
En estos casos, creemos que se acabaría inevitablemente atendiendo a las propias necesidades en lugar de a las de los clientes. La jerarquía empezaría entonces a reforzar su estructura contratando a gente que se ajustara a su modelo, añadiendo personas para cumplir los roles auxiliares de subordinados. Sus miembros también encontrarían incentivos para actuar en beneficio propio, aprovechándose de la estructura de poder en lugar de actuar a favor de los clientes.
Este mensaje me parece muy importante y merece una reflexión. Apostar por una estructura dinámica conlleva retos importantes. Por ejemplo, los objetivos de la empresa deben alinearse en toda la organización y se debe asegurar la continuidad y mantenimiento de las iniciativas, evitando que se abandonen cada vez que aparece otra oportunidad nueva. Estos riesgos existen, pero los asumen deliberadamente para evitar que la organización quede atrapada en una estructura rígida que limite su capacidad de adaptación.
Buscan que la organización de la empresa se adapte al contexto, a las iniciativas y a las necesidades reales. Tratan de evitar que estas deban encajar forzosamente en una estructura que tienda a ser ineficiente si no se pone en debate cada cierto tiempo.
Libertad para elegir en qué trabajar y tu rol
Decidir en qué trabajar puede ser la parte más difícil de tu trabajo en Valve. Esto se debe a que, como ya sabrás, no se te ha contratado para desempeñar un rol en concreto, sino para que pienses constantemente qué es lo más útil que puedes hacer. Al final de un proyecto podrías acabar haciendo cosas muy distintas de lo que creías que era tu especialización principal.
[…]
Si te han contratado como programador o programadora, encontrarás un grupo multidisciplinario de expertos en todo tipo de campos: creativo, legal, financiero e incluso psicológico. Muchas de estas personas probablemente se sienten en la misma sala que tú cada día, así que las oportunidades para aprender son numerosas. Aprovéchate de esto siempre que puedas: cuanto más aprendas de la mecánica, el vocabulario y el análisis de otras disciplinas, más útil serás.
Un aspecto especialmente interesante del manual es cómo entienden los roles dentro de la empresa. Animan a que cualquier persona aprenda e incluso asuma funciones de un rol que nunca haya desempeñado antes. Esto representa una oportunidad para crecer. Por ejemplo, alguien con un perfil técnico puede asumir funciones propias de un mánager de producto o incluso desempeñar tareas de marketing. De la misma forma, en varias secciones del documento motivan al personal no técnico a aprender a programar y a contribuir como uno más en los equipos de desarrollo.
Cuatro preguntas para saber en qué trabajar
No hay una regla de oro para elegir proyectos o tareas en Valve, pero convendría hacerse preguntas como las siguientes:
• De todos los proyectos en los que puedo trabajar, ¿cuál es el más útil?
• ¿Qué proyecto tendrá mayor impacto directo en los clientes? ¿Cuánto se beneficiarán del trabajo que produzco?
• ¿Hay algo que Valve no esté haciendo y que debería?
• ¿Qué me interesa? ¿Qué me resulta más gratificante? ¿Qué enriquece más mis aptitudes individuales?
Como saben que uno de los principales retos a los que se enfrentan las personas que se incorporan a la empresa es decidir en qué trabajar, incluyen esas cuatro preguntas clave para ayudar a tomar la decisión en cada momento.
Diseñar un set de preguntas como este es una forma sencilla para guiar a las personas de un equipo y para guiarse a uno mismo, sobre todo en entornos donde se espera autonomía a este nivel y nadie te va a decir lo que tienes que hacer.
La libertad conlleva responsabilidad
Puesto que todos somos responsables de organizar nuestro trabajo, somos diligentes y queremos ser útiles, como individuos solemos gravitar hacia proyectos que tienen una rentabilidad alta, medible y predecible para la empresa. Así que, cuando hay una oportunidad clara sobre la mesa para alcanzar una meta laboral a corto plazo con una rentabilidad evidente, todos queremos aprovecharla.
[…]
Parece algo bueno, y a menudo lo es, pero tiene algunas desventajas que deberían tenerse en cuenta. En concreto, si no tenemos cuidado, estos aspectos pueden hacernos correr de un lado para otro entre oportunidades a corto plazo y riesgos, favoreciendo el interés sobre la proactividad.
Por tanto, nuestra falta de estructura tradicional implica una gran responsabilidad. De nosotros depende dedicar esfuerzo a los que consideramos que deberían ser los objetivos a largo plazo de la empresa.
La principal desventaja de una autonomía tan fuerte reside en lo complicado de alinear a todo el mundo con los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando cada persona o equipo puede elegir en qué trabajar, existe el riesgo de que cada nueva oportunidad interesante diluya el foco colectivo, desviando la atención de lo que realmente importa a medio y largo plazo. O peor aún, aumentar la sensación de andar como pollos sin cabeza.
El cliente en el centro
Todas las empresas dicen que «el cliente es quien manda», pero aquí esa afirmación tiene más peso. No hay ninguna barrera burocrática que te impida averiguar qué es lo que quiere el cliente y ofrecérselo.
Para liderar nuevas iniciativas, señalan que el cliente es quien manda y hay que pensar en él a la hora de elegir en qué trabajar.
Este es un principio que recuerda al de “obsesión por el cliente” que se hizo famoso por la metodología Working Backwards de Amazon o el modelo de calidad de Mercadona basado en “El jefe”.
Validar hipótesis con datos
Los típicos tópicos sobre ventas, mercadotecnia, regionalidad, estacionalidad, Internet, comportamientos de compra, diseño de juegos, economía, reclutamiento, etc. han resultado ser a menudo increíblemente falsos. Así que hemos aprendido que, cuando realizamos casi cualquier acción, es mejor hacerlo de tal forma que podamos medir y predecir las consecuencias, además de analizar los resultados.
A estas alturas de 2025, quienes trabajamos en tecnología estamos ya acostumbrados a metodologías de producto que priorizan el aprendizaje a través de experimentación. En lugar de invertir meses en analizar el mercado, solemos lanzar una versión mínima del producto o de una funcionalidad concreta y analizamos su impacto real en base a datos, observando la respuesta del cliente, a menudo en tiempo real. Pero en 2012, muy pocas empresas contaban con esta madurez. Y mucho menos al aplicar este principio en procesos como el reclutamiento de nuevos empleados.
Equipos dinámicos o “camarillas”
Básicamente, las camarillas son equipos de proyecto multidisciplinares. Llevamos organizándonos en enormes grupos temporales desde los inicios de Valve. El objetivo de estas camarillas es lanzar un producto o una función importante. Al igual que otros grupos u operaciones de la empresa, surgen de manera natural; la gente decide unirse al grupo si cree que el trabajo es lo suficientemente importante como para dedicarle tiempo.
Los equipos dinámicos ofrecen muchas ventajas, especialmente cuando se organizan en torno a una misión clara. Permiten colaborar con personas nuevas y abordar iniciativas que requieren una cooperación estrecha entre distintas áreas de la empresa. Sin este tipo de estructura, ejecutar con éxito iniciativas transversales sería mucho más difícil. Cada área planearía abordar sólo una parte del problema de forma aislada, y esta debería competir con otras prioridades internas que pueden restarle foco o urgencia.
En mi experiencia, algo fundamental a tener en cuenta al adoptar esta estrategia basada en equipos temporales que trabajan con foco en una iniciativa, es planificar con claridad el traspaso de la misma una vez completada. Cuando el equipo se disuelve, es imprescindible definir quién o quiénes asumirán la responsabilidad de su mantenimiento y evolución. Sin esta transición bien gestionada, se corre el riesgo de que las iniciativas no se mantengan, su calidad se deteriore, se pierda contexto o directamente se abandonen con el tiempo.
Los proyectos fuertes son aquellos que tienen un valor tangible y se llenan enseguida. Esto significa que constantemente se llevan a cabo un montón de operaciones internas de reclutamiento.
[…]
Si trabajas aquí, es porque eres competente en tu trabajo. Todos querrán que trabajes en sus proyectos e intentarán convencerte de ello, pero la decisión será tuya. De hecho, a veces desearás que solo haya una persona diciéndote lo que deberías hacer en vez de recibir sugerencias de un montón de gente.
En contextos en los que los equipos se crean dinámicamente, es habitual que el reclutamiento interno sea muy habitual. Los líderes de las iniciativas deben saber “vender” las mismas ya que los empleados tienen libertad para elegir en qué iniciativas les interesa trabajar.
Liderazgo dentro de los equipos
A menudo se nombra a alguien «líder» de un proyecto. El papel de dicha persona no es el de típico cargo administrativo, sino que la mayoría de las veces sirve, fundamentalmente, de central de información. Los líderes de equipo han de tener el proyecto entero en la cabeza para que la gente pueda recurrir a ellos como fuente con la que contrastar decisiones.
Sirven al equipo a la vez que hacen de centro para el resto.
Como ocurre como con el resto de roles, cualquiera puede ser nombrado para liderar una iniciativa. Esta persona se hace responsable de la misma y actúa como punto de contacto.
Remarcan también que estos líderes siguen los principios de un liderazgo basado en el servicio (Servant Leadership), por los cuales el líder se preocupa por ayudar a las personas de los equipos a que estas sean autónomas para alcanzar sus objetivos.
Robert Greenleaf escribió en 1977 sobre Servant Leadership:
“¿Crecen como personas quienes son servidos? ¿Se vuelven, mientras son servidos, más sanos, más sabios, más libres, más autónomos, más propensos ellos mismos a convertirse en servidores?”
Sin embargo, estos líderes no son mánagers de personas, y esto implica algunas contraprestaciones que se asumen.
Cómo tratar con los roles no oficiales
Alguien me ha dicho que me dedique (o no) a algo en concreto, ¡y esta persona lleva mucho tiempo en la empresa!
Bueno, lo correcto sería estudiar si esa persona tiene razón o no. Desarrolla la conversación, defiende tus objetivos si consideras que son correctos, contrasta tus suposiciones, incluye a más gente, escucha y, sobre todo, piensa que nadie tiene autoridad sobre la decisión que quieres tomar.
Sin embargo, probablemente esa persona tenga experiencia, información o datos que tú no tienes, o simplemente vea las cosas desde un punto de vista nuevo. A la hora de sopesar el resultado, no pienses que los demás tienen «la última palabra», porque solo la tienes tú, y tú atiendes a los clientes de Valve.
Así que haz lo que sea correcto para ellos.
En estructuras donde la libertad es tan fuerte, es frecuente que existan figuras con autoridad o roles de influencia no explícitos ni oficiales. Estos pueden condicionar cómo se toman decisiones o en qué proyectos se involucra la gente, aunque en teoría todos tengan “la misma” capacidad de elección. Es interesante que el manual de Valve reconozca esta realidad y ofrezca pautas para afrontarla, ayudando así a los nuevos empleados a no dejarse llevar, a escuchar, a rebatir y a ejercer su autonomía de forma consciente, incluso cuando interactúan con personas influyentes dentro de la organización.
Contratar
Contratar es lo más importante que harás en Valve. Cada vez que entrevistes a alguien, tendrás que pensar no solo en si tiene talento o si sabe trabajar en equipo, sino también en si sería capaz de dirigir la empresa, porque es lo que tendrá que hacer
[…]
En general, se puede saber de inmediato si hemos hecho bien al contratar a una persona o no. Sin embargo, no tenemos los controles y balances habituales que tienen los directores (básicamente porque no tenemos directores), así que a veces tardamos un poco en saber si la persona nueva encaja o no. Esta es una de las desventajas del diseño orgánico de la empresa: una mala decisión en la contratación puede causar muchos daños y a veces puede pasar mucho tiempo hasta que se demuestra. Al final siempre quitamos de en medio a la gente que causa daños, pero las consecuencias de dichos daños pueden ser graves.
[…]
aquí hay algunas preguntas que siempre nos planteamos a la hora de evaluar a los candidatos:
¿Querría a esta persona como jefe?
¿Aprendería muchas cosas de ella?
¿Qué pasaría si esta persona acabara trabajando para la competencia?
En un contexto de autonomía y libertad como el de Valve, contratar a las personas adecuadas no es nada fácil y conlleva una responsabilidad enorme, de hecho comentan que es el trabajo más importante que alguien en la empresa puede asumir.
En el manual dejan claro que incorporar a alguien que no encaje con una cultura con tanta libertad puede tener un impacto muy negativo, tanto en el equipo como en la organización en general.
Horarios
Aunque de vez en cuando la gente elige realizar horas extras cuando algo importante está a punto de salir por la puerta, por lo general, trabajar más horas durante periodos largos indica un error fundamental de planificación o comunicación. Si esto ocurre en Valve, es señal de que hay algo que debemos revaluar y corregir.
Si te estás preguntando por qué no ves a nadie trabajando a destajo, la respuesta es muy sencilla: ponemos mucho empeño en contratar a gente con talento, porque queremos que se queden con nosotros y que puedan conciliar su vida laborar con la personal y con los demás asuntos importantes.
En toda cultura saludable, la efectividad se mide por el impacto conseguido, no por la cantidad de horas trabajadas. De nada sirve contratar a buenos profesionales si estos se acaban quemando por una mala planificación u objetivos irreales.
Conocer tu rendimiento
Una vez al año, cada uno da su opinión sobre el trabajo de los demás.
Al margen de estas evaluaciones formales, lo normal es que extraigamos las opiniones de nuestros compañeros siempre que podamos.Existe un sistema para proporcionar esta información a los demás. Una serie de personas, que varía cada vez, entrevista a toda la empresa y pregunta a cada uno con quién ha trabajado desde la última tanda de evaluaciones y cómo ha resultado la experiencia de trabajo conjunto. El propósito de esto es proporcionar a los demás la información que les ayudará a crecer. Esto significa que la mejor opinión constructiva es orientativa y normativa, y está diseñada para que la persona en cuestión la utilice.
Al margen de los procesos formales de evaluación del rendimiento, construir una cultura de feedback dentro de los equipos, con prácticas como el feedback 360, resulta fundamental para que las personas conozcan de primera mano en qué aspectos destacan y dónde pueden mejorar, según la percepción de sus propios compañeros. Estas prácticas son cada vez más habituales en culturas de trabajo modernas.
En empresas como Valve, donde no existen mánagers de personas, son grupos rotativos de empleados quienes se encargan de recopilar este tipo de feedback de forma anónima y compartirlo individualmente con cada persona.
Revisiones de salario
La otra evaluación que hacemos anualmente es clasificar a los compañeros por rangos. A diferencia de las evaluaciones por homólogos, que generan información de cada empleado, la clasificación por rangos sirve para tener una visión general de quién aporta más valor a la empresa y, a partir de ahí, ajustar la remuneración en proporción al valor real de cada uno.
[…]
Se pide a cada grupo de proyecto o producto que clasifique a sus integrantes. Como uno no puede clasificarse a sí mismo, dividimos los grupos por partes y cada una debe clasificar a los demás. La clasificación se basa en estos cuatro aspectos:
Nivel de habilidad o capacidad técnica: ¿Eres particularmente capaz (en la empresa o en la industria) de resolver cierta clase de problemas, realizar cierto tipo de material artístico, contribuir al diseño, el guion o la música, etc.? […]
Productividad o rendimiento: ¿Cuánto trabajo útil has hecho, has entregado (no necesariamente a los clientes) o has terminado? […]
Contribución al grupo: ¿Cuánto has contribuido al proceso del estudio? Ya sea contratando, integrando gente al equipo, mejorando el flujo de trabajo, enriqueciendo a tus compañeros o programando herramientas que utilizan los demás. […]
Contribución al producto: ¿Cuánto has influido en la priorización correcta del trabajo o en el intercambio de recursos de otros? ¿Se te da bien prever cómo reaccionarán los clientes a las decisiones que vamos a tomar? […]
[…]
Una vez hecha la clasificación dentro de cada grupo, la información se pone en común a nivel de la empresa. No vamos a profundizar en esta metodología.
[…]
Si crees que tu remuneración no es justa para el trabajo que desempeñas, deberías avisar del problema. En Valve, estas conversaciones son sorprendentemente fáciles y directas. Los ajustes de la remuneración suelen realizarse durante el proceso descrito aquí, pero hablar de ello siempre es lo correcto si hay algún problema. Angustiarse por el nivel de remuneración sin una opinión de fuera sobre el criterio que se siguió os sale caro a ti y a Valve
Aunque en el manual no se detalla en profundidad la metodología de evaluación, resulta interesante observar qué aspectos tienen en cuenta para valorar a cada persona y establecer un salario lo más justo posible.
A pesar de no contar con mánagers tradicionales, se menciona explícitamente que, si alguien no está conforme con su salario, se le anima a comunicarlo ya que ignorar ese malestar puede conllevar riesgos importantes, como la pérdida de talento o de foco en lo importante.
Cultura de aprendizaje
Nadie ha sido despedido de Valve por cometer un error. Para nosotros no tendría sentido funcionar de esa manera. Dar libertad para el fracaso es un aspecto importante de la empresa; no podríamos esperar tanto de las personas si, encima, penalizáramos sus errores. Incluso los errores caros o los que dan muy mala imagen se consideran lecciones para el aprendizaje. Siempre podemos reparar el error o compensarlo. Meter la pata es una estupenda forma de descubrir que tus suposiciones eran incorrectas o que tu modelo del mundo no era del todo acertado. Mientras corrijas ese modelo y continúes con una visión mejor, estarás haciendo lo correcto. Estudia nuevos métodos para poner a prueba tus ideas. No tengas reparos en realizar experimentos o recopilar más información.
Lo más importante de una cultura de aprendizaje no es la financiación de formaciones o viajes para asistir a conferencias sino fomentar una mentalidad en la que los errores se analicen para aprender de ellos, en lugar de buscar culpables. Este es un enfoque básico si queremos construir una cultura que promueva la mejora continua, la innovación y en la que las personas se sientan con la confianza suficiente para asumir los riesgos que conlleva su autonomía.
Afortunadamente, estas prácticas son muy comunes hoy en día. En empresas de tecnología, por ejemplo, es común adoptar principios de SRE (Ingeniería de fiabilidad) que incluyen prácticas como los postmortems, retrospectivas para aprender de los incidentes que afectan a plataformas tecnológicas. Estas prácticas pueden ser llevados a otros sectores fuera del ámbito tecnológico.
Autocrítica
Una cosa que está cambiando a medida que crecemos es que ya no se nos da bien difundir la información.
[…]
El diseño de la empresa tiene sus desventajas. En general, solemos pensar que algunas desventajas «merecen la pena», pero sí que hay una serie de cosas que nos gustaría mejorar:
• Ayudar a la gente a adaptarse. Hemos escrito este manual como ayuda, pero, como ya hemos dicho, un libro no da para mucho.
• Establecer un sistema de mentores. No limitarse a ayudar a los nuevos a resolver sus dudas, sino ayudarlos proactivamente a crecer en áreas donde necesitan ayuda es algo que no se nos da bien organizativamente. Las evaluaciones por homólogos se quedan cortas.
• Difundir la información internamente.
• Buscar y contratar a gente de disciplinas completas (por ejemplo, economistas o diseñadores industriales).
• Calcular predicciones que abarcan más de unos pocos meses.
• No llegamos a la gente con talento que prefiere trabajar en una estructura más tradicional, pero son cosas del oficio y no es algo que deberíamos cambiar, aunque hay que reconocer que es una limitación autoimpuesta.
En el manual, no sólo describen los beneficios y expectativas de una cultura con tanta libertad, sino que también se exponen de forma transparente las áreas de mejora pendientes.
Este detalle de autocrítica es muy honesto y demuestra que la autocrítica forma realmente parte de la cultura y no sólo es una palabra bonita escrita en la pared.
Repasar el manual de Valve trece años después es fascinante. Muchas de las cosas que hemos visto probablemente hayan cambiado desde entonces. Pero lo interesante es ver cómo algunos de esos principios, tan sorprendentes en su día, forman parte ya de la cultura de muchas empresas tecnológicas. Otros nos siguen sorprendiendo y nos obligan a preguntarnos si, en realidad, son tan imposibles de adoptar.