En 2020, Wube Software lanzó Factorio, un juego de estrategia en el que asumes el rol de un ingeniero sufre un accidente con su nave y se ve forzado a aterrizar en un planeta nada apacible. Tu objetivo es escapar del mismo y para ello construyes un entramado de fábricas y automatizas sus complejos mecanismos de colas de trabajo para poder fabricar un cohete y escapar. Y en todo momento, debes tener en cuenta los recursos que empleas y las dependencias entre las diferentes colas de trabajo para conseguir tu objetivo de forma eficiente.

Confieso que ese año estuve enganchado hasta terminarlo, pero no puedo recomendarlo si lo que buscas es desconectar del trabajo; sobre todo si eres un mánager responsable de la entrega de trabajo (delivery) en tu equipo, área o empresa.

Quizás en tu empresa no haga falta construir un cohete para escapar de la misma, pero la complejidad de gestionar la entrega del trabajo suele ser mucho mayor que la de este tipo de juegos, por muy difícil que estos puedan llegar a ser.
Incluso el hecho de obtener visibilidad del trabajo en curso, bloqueos y dependencias entre equipos, puede ser un reto en sí mismo.

Kanban y el impacto de las colas en los flujos de trabajo

Kanban surge en Japón, en la década de 1940, cuando Taiichi Ōno implementó las primeras tarjetas Kanban como parte del sistema de fabricación de Toyota al buscar un método para reducir el desperdicio en el sistema de producción de la empresa, en un momento en el que la misma estaba lejos de ser rentable.

Para reducir la sobreproducción y, por lo tanto también el inventario, se inspiró en cómo algunos supermercados de EE.UU. reponían sus estanterías. Lo hacían sólo cuando se vendía un producto, evitando el exceso de inventario. Adaptó ese principio a Toyota mediante un sistema de tarjetas físicas (kanban) que actuaban como señales visuales para indicar cuándo producir más unidades.

Cada vez que se utilizaba un producto o una pieza en la línea de ensamblaje, su tarjeta correspondiente regresaba al proceso anterior, autorizando su reposición. Este mecanismo permitió visualizar el flujo real de trabajo, limitar el trabajo en curso y reducir la sobreproducción.

El sistema se extendió a toda la cadena de suministro, incluyendo a los proveedores, y con el tiempo se convirtió en la base del sistema de producción de Toyota. Esta transformación contribuyó a que la empresa pasara, en apenas dos décadas, de una situación delicada tras la Segunda Guerra Mundial a convertirse en un referente global de la industria automovilística.

Cuando se empieza a visualizar de forma clara el flujo de trabajo, también se identifican con mayor facilidad colas en las que el proceso se atasca, se acumula o ralentiza y que antes no eran tan obvias.
En su libro The Principles of Product Development Flow, Donald G. Reinertsen remarcó efectos adicionales a los que había señalado Taiichi Ōno, derivados del encolado de trabajo en los flujos de desarrollo.

Las colas generan tiempos de ciclo más largos, incrementan el riesgo de fallos y retrasos, introducen mayor variabilidad en los resultados y elevan la carga administrativa necesaria para gestionarlas. Además, tienden a degradar la calidad del producto final y afectan directamente a la motivación de los equipos, que perciben cómo su trabajo se atasca y pierde impacto. Estos factores hacen que las colas sean una de las principales fuentes de ineficiencia en el desarrollo de productos, aunque sorprendentemente sigan sin medirse en la mayoría de organizaciones y equipos.

Visualizar el flujo de trabajo con Kanban

Visibilizar el flujo de trabajo es uno de los primeros aspectos que todo equipo debería asegurar. Permite entender qué tareas se están realizando, quién las está llevando a cabo, qué queda pendiente y qué ya está terminado.

Lo habitual y recomendado es empezar con un tablero clásico de tres columnas (pendiente, en curso y completado) en alguna aplicación como Trello, Jira u otro gestor de proyectos. En equipos presenciales también es común usar pizarras físicas con post-its para representar cada tarea, cada “unidad de trabajo”. Sin embargo, incluso en esos casos, cada vez es más frecuente recurrir a tableros digitales, ya que ofrecen ventajas claras como el acceso desde cualquier lugar, posibilidad de añadir métricas y espacio para incluir información adicional en cada tarjeta.

A diferencia de que una sola persona o rol, como el mánager del equipo, registre en un Excel lo que cada integrante está haciendo, los tableros Kanban ofrecen visibilidad a todo el equipo. Esto permite que todas las personas se sientan dueñas del trabajo en curso y puedan actuar en consecuencia, añadiendo y moviendo las tarjetas según consideren necesario. Por ejemplo, si alguien se pone enfermo y deja una tarea a medias, es posible que haya anotado información suficiente para que otra persona pueda retomarla y evitar así que quede en el olvido.

También permite que todo el equipo participe activamente en la conversación sobre su flujo de trabajo, discuta mejoras y proponga ajustes. Por ejemplo, al contar con una columna de “completado”, se puede acordar qué criterios deben cumplirse para considerar que una tarea está realmente terminada (¿cumple con los requisitos acordados?, ¿ha pasado la revisión legal?, ¿ha sido enviada?) Si no lo está, el tablero facilita detectar posibles bloqueos antes de que pasen desapercibidos.

¿Qué se considera una “unidad de trabajo”?

He mencionado antes el concepto de “unidad de trabajo”. Generalmente, cada unidad corresponde a una tarea. Estas pueden variar en tamaño según su complejidad, pero lo ideal es que sean lo más pequeñas posible ya que cuanto más acotadas estén, menor será el riesgo de bloqueos en el flujo.

Si el equipo está desarrollando un producto o proyecto, de forma natural asumimos que cada tarea en el tablero deba estar relacionada con él. Sin embargo, es muy posible que haya otras pequeñas tareas, quizás más rápidas o aparentemente irrelevantes, que terminemos sin registrar en el tablero o en ningún otro sitio. En mi opinión, deberíamos anotar todo aquello que requiera la atención de cualquiera en el equipo y por lo tanto, impacte en el equipo. Esto incluye, por ejemplo, un correo enviado a otro departamento del que necesitamos respuesta, peticiones que llegan por canales como Slack o incluso llamadas telefónicas que parecen “sólo cinco minutos”. Todas estas tareas consumen tiempo y energía, y si no las registramos, es fácil subestimar su impacto en la carga real de trabajo.

Estas pequeñas tareas pueden ser puntuales, pero también recurrentes y parte del día a día del equipo. Si no se hacen visibles, se pierde información valiosa sobre cómo este trabaja realmente y se abre la puerta a procesos ocultos. Un ejemplo típico es cuando determinadas peticiones recaen siempre en la misma persona y, si esta falta, nadie más sabe cómo resolverlas o ni siquiera que hay algo pendiente de resolver.

Entender y gestionar el trabajo en curso

Como hemos comentado anteriormente, lo ideal es comenzar con un tablero muy básico de tres columnas: “pendiente”, “en curso” y “completado”. Sin embargo, a medida que vayamos registrando todas las tareas reales del equipo, veremos cómo la columna de “en curso” empieza a crecer rápidamente.

Es frecuente que muchas tareas permanezcan en “en curso” más tiempo del deseado. El equipo empieza nuevas tareas mientras otras se acumulan en espera de otro equipo, bloqueadas o en revisión. Cuando esas tareas bloqueadas finalmente se desbloquean, generan un efecto de trabajo encolado que arrastra todos los problemas que ya hemos visto anteriormente relacionados con retrasos, pérdida de foco, sobrecarga y desmotivación.

Limitar el trabajo en curso

Según la Ley de Little (1954) el tiempo medio que tarda en completarse una tarea depende de cuántas tareas tenemos abiertas al mismo tiempo y de la velocidad con la que realmente conseguimos terminarlas. Se expresa con la fórmula siguiente:

Imagina un equipo con 20 tareas en curso (wip, work in progress) y una capacidad media de 5 tareas completadas por semana. Aplicando la fórmula, la espera media será de 4 semanas por tarea. Es decir, cualquier elemento nuevo que entre al sistema tardará aproximadamente un mes en salir.

Si llenamos el sistema de trabajo con demasiadas tareas abiertas, lo único que conseguiremos es alargar los tiempos de entrega. En cambio, si reducimos el trabajo en curso o incrementamos nuestro throughput, lograremos acortar el tiempo de entrega. Suele ser mucho más sencillo limitar el trabajo en curso que conseguir más personas para nuestro equipo, por lo que es la primera medida que deberíamos tomar para mejorar nuestro delivery.

Se puede limitar el trabajo en curso de dos formas principales. Una puede ser a nivel global, es decir, para toda la columna de “en curso” (Por ejemplo, establecer que el equipo no tenga más de X tareas abiertas al mismo tiempo). La otra es a nivel individual, fijando un máximo de tareas por persona.

En mi experiencia, prefiero empezar limitando por columna. Limitar por persona puede generar silos y, en mi contexto, lo que busco normalmente es fomentar la colaboración dentro del equipo en lugar de que cada persona trabaje de manera aislada. Sin embargo, en otros entornos donde el trabajo se organiza más por individuos o parejas, establecer límites individuales o por pareja, puede tener mucho sentido.

Limitar el trabajo en curso tiene un efecto inmediato en la velocidad de entrega de las tareas simples y cortas. Incluso puede mejorar su calidad, reduciendo el número de tareas que regresan desde la columna de “completado”.

Sin embargo, en tareas más complejas que requieran colaboración o revisiones por seguridad, auditoría u otros factores, limitar el wip no será suficiente para garantizar eficiencia. Algunas se quedarán en espera de otros equipos o necesitarán validaciones adicionales. Esto puede llevarnos a alcanzar el límite establecido y a sentir la tentación de ignorarlo para evitar el encolado del trabajo, lo cual nos llevará a la situación anterior.

Representar nuestro flujo de trabajo

Pongamos como ejemplo una empresa que se dedica a diseñar e imprimir carteles, y otros productos que requieran diseño e impresión como packaging, chapas etc.
Esta empresa ha empezado con las tres columnas que hemos visto antes para su flujo desde la recepción del encargo del cliente hasta que el proyecto está ya impreso.

Al tener la conversación en el equipo sobre por qué y cómo aplicar un límite al trabajo en curso, acordaron que había tres fases muy distintas por las que cada tarea pasa durante su desarrollo. Hay una fase de diseño, revisión de marketing para asegurar que el diseño cumple con los criterios de negocio necesarios antes de pasar a impresión. Todos estos son estados “en curso” y su tablero evolucionó para representar cada uno de los mismos en diferentes columnas, cada una con un límite posible de trabajo en curso.

Representar el flujo de trabajo da visibilidad a todo el equipo sobre lo que está en marcha y permite detectar oportunidades para mejorarlo.

Cuellos de botella y teoría de las restricciones

En su novela La Meta, Eliyahu M. Goldratt explica la teoría de las restricciones a través de una excursión de boy scouts. El protagonista observa que el grupo de niños no avanza de manera eficiente ni todo lo rápido que necesitan para llegar al campamento antes de que se haga de noche. Algunos caminan más rápido que otros, lo que provoca que la fila se disperse y se generen parones. Al observar al grupo, detecta que el cuello de botella es un niño que camina más lento que el resto y va muy cargado. Para sorpresa de todos, decide colocarlo al frente, de modo que sea él quien marque el ritmo de todo el grupo. A partir de ese momento, el ritmo se volvió más uniforme y el resto de los niños comenzaron a buscar formas de ayudarle, como redistribuir la carga de su mochila, lo que resultó en que todos pudieran avanzar con mayor rapidez.

Volviendo a nuestro ejemplo. Tras unas semanas de prueba con las nuevas columnas, el equipo de la empresa de diseño de packaging descubrió que algunas tareas ya revisadas por el área de marketing se demoraban en la fase de producción por una revisión técnica y legal que se realizaba en ese punto antes de imprimir. En varios casos, esas tareas incluso tenían que regresar a la fase de diseño al no ser viables para su producción, lo que ralentizaba de forma significativa todo el flujo de entrega.

El equipo propuso separar ese proceso de revisión y trasladarlo al inicio, antes de la fase de diseño. De este modo, los requisitos legales y técnicos quedaban definidos desde el principio. Así, los diseñadores podían tenerlos en cuenta al abordar cada encargo, reduciendo al mínimo la necesidad de validaciones adicionales en la fase de producción, desatascando todo el flujo de entrega.

Trabajo no planificado

En nuestro día a día, habrá tareas urgentes que lleguen al equipo y que haya que resolver lo antes posible. Si no lo tenemos previsto, estas tareas generarán impactos en nuestro sistema de trabajo, generando más trabajo en curso, cambios de contexto y por lo tanto, colas de trabajo ineficientes.

Es muy raro encontrar un equipo en el que no haya trabajo no planificado, si no está en el panel de tareas, seguramente es que esté oculto y alguien se esté encargando del mismo sin dar visibilidad al resto.

Algunos equipos crean una separación física en el tablero, con su propio límite para este tipo de tareas. Por ejemplo, si una tarea urgente entra en una columna con un límite de dos, sólo quedará espacio para una tarea más además de la urgente. Esto obliga a priorizar con criterio y evita que lo urgente acabe desplazando de forma descontrolada al resto del trabajo en curso.

Como en todo, esto depende mucho del contexto. Hay otros equipos que saben que es frecuente que este tipo de tareas inesperadas llegan a los mismos y optan por asignar a una persona mediante rotación semanal o por sprint, preparada para atender este tipo de tareas, permitiendo al resto disponer de foco para el resto del trabajo.

Es importante entender muy bien el trabajo no planificado. Para ello, es interesante etiquetar y categorizar cada tarea que entra sin planificar.
Clasificar el trabajo no planificado abre la puerta a conversaciones más efectivas y nos permite identificar qué está bajo nuestro control para reducirlo. Quizá haya margen para invertir en una herramienta o automatización que reduzca parte de esas tarea, tal vez la empresa necesite un equipo específico que ahora están cubriendo otros, restándoles foco, o puede que exista un problema de calidad que genere errores e incidencias que terminan entrando como urgencias.

También nos permitirá priorizarlo y acordar en el equipo el nivel de urgencia de cada uno de los tipos de ese trabajo no planificado.

Conclusión

Visibilizar nuestro flujo de trabajo nos ayuda a entenderlo, identificar cuellos de botella, poder medirlo, clasificar el tipo de trabajo que atendemos cada día y además, poder darle al equipo la oportunidad de hacerse dueño de él.
Esto les permite proponer mejoras y cambios que faciliten un trabajo más eficiente y efectivo.

Hay equipos donde las ideas surgen con naturalidad, la colaboración fluye espontáneamente y la complicidad se percibe de forma clara en cada reunión. Son equipos que responden con gran rendimiento, incluso en situaciones y contextos difíciles.

Cuando formas parte de ellos, sientes que formas parte de algo especial, que trabajas en algo que de verdad importa. Existe una conexión especial con las personas a tu lado, con las que empujas con la misma fuerza y en la misma dirección. Son equipos en los que se confía e inspiran a otros a seguir su ejemplo.

Sin embargo, no todos los equipos llegan a ese nivel de efectividad. Aunque hay equipos que funcionan, e incluso funcionan bien, no demuestran tanta iniciativa ni llegan a hacerse cargo de sus propios objetivos. Son equipos en los que la colaboración no es tan fuerte y cada persona se limita a hacer la tarea que tiene asignada.

Esto nos lleva preguntarnos… ¿qué es lo que influye para que un equipo alcance un buen nivel de efectividad?
Quizás primero debemos repasar qué entendemos por efectividad.

Eficiencia, productividad, efectividad y rendimiento

La eficiencia es la relación entre los recursos utilizados y los resultados obtenidos. Se trata de lograr un objetivo usando la menor cantidad posible de tiempo, esfuerzo, dinero o energía, sin desperdicio. Básicamente es hacer las cosas bien optimizando recursos.

Un equipo eficiente organiza sus recursos (personas, tiempo, información, herramientas) para alcanzar sus metas con el menor desgaste posible. Por ejemplo:

• Planifica bien y evita duplicar esfuerzos.

• Se comunica de forma clara, reduciendo malentendidos.

• Usa procesos que agilizan la colaboración en lugar de entorpecerla.

• Logra los resultados esperados con menos fricción y desperdicio de energía.

La productividad es la relación entre la cantidad de resultados obtenidos y los recursos empleados (normalmente tiempo, dinero o personas). Se mide en cuánto se produce en un periodo o con una cantidad dados de recursos determinados.

Decimos que un equipo es productivo cuando muestra capacidad de generar resultados tangibles y de calidad de manera sostenida. Por ejemplo:

• Entrega trabajo de forma constante.

• Mantiene un buen ritmo de entrega sin caer en el desgaste.

La efectividad significa lograr los objetivos correctos. En lugar de centrarse en entregar mucho trabajo, o de hacerlo de forma más o menos eficiente, se trabaja en lo realmente importante, lo que realmente genera valor e impacto.

Los equipos efectivos, por ejemplo:

• Definen y cumplen sus objetivos, que fueron alineados con la misión de la empresa y sus clientes.

• Se hacen cargo de priorizar lo que aporta valor y son críticos con lo que no.

• Se adaptan, si necesitan hacerlo, para conseguir un objetivo de forma productiva y eficiente.

El rendimiento es el nivel de resultados que una persona, máquina o equipo consigue en relación con lo que se espera de ellos. Es una medida de desempeño: cuánto y cómo se logra, teniendo en cuenta metas, calidad, esfuerzo y contexto.

Un equipo que tiene un buen rendimiento, cumple por lo tanto con lo que se espera de él. Un equipo de alto rendimiento, va un paso más allá, incluso llegando a superar las expectativas de forma sostenida, generando un impacto mayor que la suma de sus integrantes.

A menudo, el alto rendimiento tiende a mal-entenderse y se asocia, incorrectamente, a sobre-esfuerzo y otros factores tóxicos.

Quizás por evitar la tentación de usar incorrectamente el término o establecer una expectativas tóxicas a la hora de evaluar el rendimiento, muchos estemos planteándonos adoptar el término “equipos altamente efectivos” en lugar de “equipos de alto rendimiento”, a pesar de los matices que puedan existir entre ambos términos.

En mi opinión, para alcanzar un alto rendimiento, primero es necesario lograr una alta efectividad por lo que si un equipos es de alto rendimiento, es también altamente efectivo.

La respuesta del proyecto Aristóteles

Durante mucho tiempo, los altos directivos de Google estaban convencidos de que la receta para formar los mejores equipos era reunir en ellos a “los mejores” perfiles. Opinaban cosas como «es mejor juntar a personas introvertidas» o «los equipos funcionan mejor cuando todos son amigos fuera del trabajo». Sin embargo, ninguna de estas opiniones se había puesto a prueba.

Siguiendo los pasos de su anterior iniciativa para descubrir qué cualidades definen a un buen manager (el Proyecto Oxígeno), Google puso en marcha en 2012 un nuevo proyecto para identificar qué es lo que realmente hace a un equipo efectivo.
A esa iniciativa la llamaron Proyecto Aristóteles y el equipo encargado de llevarla a cabo reunió a perfiles diversos que destacaban en diferentes áreas: estadísticos, psicólogos organizacionales, sociólogos e ingenieros.

Los investigadores revisaron decenas de estudios académicos y recursos publicados durante los cincuenta años anteriores sobre el funcionamiento de los equipos. Con esos estudios empezaron a buscar patrones en más de un centenar de equipos, pero no les resultó nada fácil encontrarlos.

Algunos de los mejor valorados estaban formados por amistades que socializaban también fuera del trabajo. Otros, en cambio, estaban compuestos por personas que prácticamente no se conocían más allá de haber coincidido en una sala de reuniones. Algunos grupos buscaban líderes con mucha presencia. Otros preferían más autonomía. Incluso equipos con una composición similar mostraban niveles de efectividad muy distintos.

Tras un análisis que duró más de un año, concluyeron que entender e influir en las normas del grupo era la clave para mejorar los equipos de Google. Pero necesitaban averiguar qué normas eran realmente las más relevantes.

Por ejemplo, ¿era mejor permitir que todo el mundo hablara tanto como quisiera, o necesitaban los líderes intervenir para cerrar debates que se alargaban en exceso? ¿funcionaba mejor que las personas discreparan abiertamente o que se suavizaran o evitaran ese tipo de conflictos?

Poco a poco fueron ganando claridad. Descubrieron que había dos factores que veían continuamente en los equipos más efectivos de Google.

En esos equipos, sus miembros hablaban en proporciones similares, algo que denominaron “igualdad en la distribución de turnos de conversación”. En algunos equipos, todas las personas participaban en cada tarea; en otros, el liderazgo cambiaba de una persona a otra según el tipo de tarea. Pero en todos, todo el mundo había tenido oportunidad de hablar más o menos por igual.

Concluyeron que si todos tenían la oportunidad de participar en las conversaciones del equipo, este funcionaba bien. Pero si sólo una persona, o un pequeño grupo, hablaba todo el rato, el equipo perdía efectividad.

El segundo comportamiento común era que todos estos equipos mostraban un alto nivel de empatía. Eran buenos para intuir cómo se sentían los demás a partir del tono de voz, los gestos o el lenguaje no verbal.

Esto lo midieron mediante el test “Reading the Mind in the Eyes” (leer la mente a través de los ojos), que consiste en mostrar fotos de ojos de personas y pedir a alguien que diga qué están pensando o sintiendo.

Las personas en los equipos más exitosos obtenían puntuaciones superiores a la media en esta prueba. En cambio, los miembros de los equipos menos eficaces obtenían puntuaciones por debajo de la media y mostraban, en general, menos empatía.

Uno de los recursos clave que guió a los investigadores para encontrar más patrones fue el estudio de Amy Edmondson de 1999 titulado Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.
Además de ese estudio, Amy Edmondson tiene una charla TED sobre cómo crear seguridad psicológica en los equipos.

Un ingeniero, por ejemplo, compartió con los investigadores que su líder de equipo era directo y claro, lo que creaba un espacio seguro para asumir riesgos. Su equipo estaba entre los más destacados de Google.

El documental Take the Ball, Pass the Ball, describe la etapa de Pep Guardiola en el Barça (Futbol Club Barcelona) mediante entrevistas a sus jugadores. Pep transformó la efectividad del equipo y, en los cuatro años que estuvo al frente, lo llevó a conquistar 14 títulos y a ser considerado uno de los mejores equipos de fútbol de la historia. Los jugadores destacaron tres aspectos clave de su liderazgo: la claridad de sus instrucciones, su visión y la dirección que transmitía al equipo.

La conclusión del estudio realizado en el marco del Proyecto Aristóteles de Google fue que, para que un equipo sea realmente efectivo, no es tan importante quién trabaja en él sino cómo se trabajaba en él.
Descubrieron cinco factores que impactaban a la hora de conseguir efectividad en los equipos. Y eran los siguientes, por orden de importancia:

1. Seguridad psicológica.
   Las personas en entornos con alta seguridad psicológica se sienten seguras al asumir riesgos, incluso si eso implica parecer ignorantes, incompetentes, negativos o “demasiado” disruptivos ante el resto. En estos equipos, los miembros se sienten libres de cometer errores, hacer preguntas o proponer ideas sin miedo a ser ridiculizados o castigados.

2. Fiabilidad.
   En equipos fiables, los miembros cumplen de forma consistente con su trabajo y entregan resultados de calidad a tiempo. La fiabilidad del conjunto evita que las personas eludan sus responsabilidades.

3. Estructura y claridad.
   Para que un equipo sea efectivo, es fundamental que cada persona entienda bien sus responsabilidades, el proceso para llevarlas a cabo y las consecuencias de su desempeño. Los objetivos pueden establecerse a nivel individual o grupal, pero deben ser específicos, desafiantes y alcanzables.

4. Propósito.
   Encontrar un propósito en el trabajo o en el resultado que se genera es clave para la efectividad de un equipo. Ese sentido es personal y varía entre personas: puede ser seguridad financiera, mantener a la familia, ayudar al equipo a tener éxito o expresarse a través del trabajo, entre otros.
   
   En el libro Drive (disponible como La sorprendente verdad sobre qué nos motiva en castellano), Daniel Pink repasa el propósito como uno de los principales factores de la motivación humana. Los objetivos consiguen su cumplimiento como mucho, pero el propósito va más allá y nos lleva a entender por qué hacemos las cosas.

5. Impacto.
   Sentir que el trabajo propio marca la diferencia es importante para el rendimiento del equipo. Percibir que lo que uno hace contribuye a los objetivos de la organización ayuda a la motivación y aumenta el compromiso.

Los investigadores también descubrieron qué variables no estaban necesariamente relacionadas con la efectividad de los equipos en Google. Curiosamente, eran los siguientes:

• Que los miembros del equipo trabajaran en el mismo lugar físico, en remoto o de forma distribuida

• Tomar decisiones siempre por consenso

• Que los miembros fueran extrovertidos

• El rendimiento individual de los miembros

• La carga de trabajo

• La antigüedad profesional

• El tamaño del equipo

• El tiempo que las personas llevaban en la empresa (ternure)

Y ahora… ¿qué hacemos con estas conclusiones?

“Fomenta una cultura que valore la adaptabilidad y acepte el cambio. Anima a la experimentación y a asumir riesgos, y recompensa a los equipos por ser receptivos a las circunstancias cambiantes y a las necesidades de los clientes.”

Addy Osmani, director del área de desarrollo de Google Chrome

Teniendo en cuenta que la seguridad psicológica es uno de los factores principales que afectan a la efectividad y por lo tanto, al rendimiento de un equipo, merece la pena empezar a observar y medir algunos aspectos de la misma.

En su sitio web, reWork with Google, ofrecen una plantilla para mánager y líderes de equipos para poder asegurar y mejorar la seguridad psicológica en los mismos. Es un buen punto de partida para crear nuestras propias guías y encuestas. Con esas encuestas podemos tener conversaciones periódicas en el equipo para afianzar principios y valores comunes.

En Google por ejemplo, crearon encuestas periódicas sobre este y el resto de factores clave que encontraron en el estudio y que impactan en la efectividad del equipo:

• Seguridad psicológica: «Si cometo un error en el equipo, no se me echa en cara.»

• Fiabilidad: «Cuando mis compañeros dicen que harán algo, lo cumplen.»

• Estructura y claridad: «Nuestro equipo tiene un proceso de toma de decisiones efectivo.»

• Sentido: «El trabajo que hago para el equipo tiene sentido para mí.»

• Impacto: «Entiendo cómo el trabajo de nuestro equipo contribuye a los objetivos de la organización.»

Estos indicadores pueden formar parte de los checks de salud del equipo, podemos hablar sobre ellos (y su estado) en las reuniones uno a uno, usarlos como referencia para diseñar retrospectivas o para darnos feedback directo.

Fuentes

• Guía reWork de Google basada en el Proyecto Aristóteles

• Artículo en PsychSafety sobre el Proyecto Aristóteles

• Artículo (de pago) en TheNewYork times sobre el Proyecto Aristóteles

Fundada en los años noventa por Gabe Newell y Mike Harrington, dos antiguos programadores de Microsoft, Valve ha creado algunos de los videojuegos más revolucionarios de todos los tiempos. Half-Life. Portal. Left 4 Dead. Counter-Strike.

Cada minuto, millones de usuarios se conectan de forma concurrente a su plataforma Steam que es, básicamente, la tienda de videojuegos más grande del planeta.

Pero más allá de sus cifras de negocio, de su plataforma, y de videojuegos que recuerdan y recordarán generaciones enteras, lo que realmente sorprende de Valve es su cultura y modelo organizativo. Una cultura en la que no existen jefes, donde cada empleado tiene que decidir en qué debe trabajar. Para algunos, es un modelo brillante, una visión casi utópica de la libertad en el trabajo. Para otros, una cultura imposible de replicar.

En esta entrada repasaré su manual para nuevos empleados. Un documento que publicaron en 2012 y que más de una década después, todavía comparten en su sitio web.

El manual está lleno de detalles curiosos e interesantes. Tantos, que sería imposible repasarlos todos aquí. He escogido algunos de ellos, los que me han parecido más relevantes. No obstante, te recomiendo leerlo entero.
Independientemente de si la cultura de Valve es parecida o muy distinta a la de tu empresa, su manual de empleado está hecho con mucho cariño y puede servirte como una excelente referencia a la hora de crear uno para tu equipo.

La estructura plana

“Cuando se trata de una empresa de entretenimiento que se ha pasado la última década dejándose la piel en contratar a las personas más inteligentes, innovadoras y con mayor talento del planeta, decirles a esas personas que se sienten en una silla y que cumplan órdenes les anula el 99 % de su valor. Queremos gente innovadora y, para eso, hay que ofrecerles un entorno en el que puedan crecer.

Por eso Valve es plana. Es una forma rápida de decir que no tenemos administración y que «nadie responde ante nadie». Tenemos un fundador o presidente, pero ni siquiera él es tu superior. Tú marcas el rumbo de esta empresa en dirección a las oportunidades y lejos de los riesgos. Tienes el poder de dar luz verde a los proyectos y lanzar los productos.”

Una de las primeras cosas que se describen en el manual es que la estructura de la empresa es plana por lo que se evita la jerarquía, no existe la figura del mánager como tal y dejan claro, desde el principio, que esperan que las personas elijan e incluso lideren sus propios proyectos.

Este principio parece tan fuerte que incluso los propios escritorios estaban diseñados acorde a este principio.

¿Por qué tu escritorio tiene ruedas? Digamos que esas ruedas están ahí para recordarte que siempre deberías estar pensando en qué lugar aportas más valor y moverte allí, pero también son ruedas en el sentido literal, porque eso es lo que son, y sirven para trasladar tu escritorio.

[…]

Sabemos que otras empresas asignan a sus trabajadores un porcentaje de tiempo para dirigir sus proyectos personales. En Valve, ese porcentaje es del 100 %.

Como Valve es plana, los empleados no se unen a los proyectos porque se lo ordenen. En vez de eso, cada uno decide en qué trabajar. Los empleados votan los proyectos con los pies (o con las ruedas del escritorio).

Un matiz importante sobre la estructura

Valve no se opone a ningún tipo de estructuras organizativas; estas surgen constantemente de muchas formas y de manera temporal. Sin embargo, los problemas aparecen cuando la jerarquía o las divisiones de trabajo no han sido creadas por los miembros del grupo, o cuando dichas estructuras persisten durante largo tiempo.
En estos casos, creemos que se acabaría inevitablemente atendiendo a las propias necesidades en lugar de a las de los clientes. La jerarquía empezaría entonces a reforzar su estructura contratando a gente que se ajustara a su modelo, añadiendo personas para cumplir los roles auxiliares de subordinados. Sus miembros también encontrarían incentivos para actuar en beneficio propio, aprovechándose de la estructura de poder en lugar de actuar a favor de los clientes.

Este mensaje me parece muy importante y merece una reflexión. Apostar por una estructura dinámica conlleva retos importantes. Por ejemplo, los objetivos de la empresa deben alinearse en toda la organización y se debe asegurar la continuidad y mantenimiento de las iniciativas, evitando que se abandonen cada vez que aparece otra oportunidad nueva. Estos riesgos existen, pero los asumen deliberadamente para evitar que la organización quede atrapada en una estructura rígida que limite su capacidad de adaptación.

Buscan que la organización de la empresa se adapte al contexto, a las iniciativas y a las necesidades reales. Tratan de evitar que estas deban encajar forzosamente en una estructura que tienda a ser ineficiente si no se pone en debate cada cierto tiempo.

Libertad para elegir en qué trabajar y tu rol

Decidir en qué trabajar puede ser la parte más difícil de tu trabajo en Valve. Esto se debe a que, como ya sabrás, no se te ha contratado para desempeñar un rol en concreto, sino para que pienses constantemente qué es lo más útil que puedes hacer. Al final de un proyecto podrías acabar haciendo cosas muy distintas de lo que creías que era tu especialización principal.

[…]

Si te han contratado como programador o programadora, encontrarás un grupo multidisciplinario de expertos en todo tipo de campos: creativo, legal, financiero e incluso psicológico. Muchas de estas personas probablemente se sienten en la misma sala que tú cada día, así que las oportunidades para aprender son numerosas. Aprovéchate de esto siempre que puedas: cuanto más aprendas de la mecánica, el vocabulario y el análisis de otras disciplinas, más útil serás.

Un aspecto especialmente interesante del manual es cómo entienden los roles dentro de la empresa. Animan a que cualquier persona aprenda e incluso asuma funciones de un rol que nunca haya desempeñado antes. Esto representa una oportunidad para crecer. Por ejemplo, alguien con un perfil técnico puede asumir funciones propias de un mánager de producto o incluso desempeñar tareas de marketing. De la misma forma, en varias secciones del documento motivan al personal no técnico a aprender a programar y a contribuir como uno más en los equipos de desarrollo.

Cuatro preguntas para saber en qué trabajar

No hay una regla de oro para elegir proyectos o tareas en Valve, pero convendría hacerse preguntas como las siguientes:
• De todos los proyectos en los que puedo trabajar, ¿cuál es el más útil?
• ¿Qué proyecto tendrá mayor impacto directo en los clientes? ¿Cuánto se beneficiarán del trabajo que produzco?
• ¿Hay algo que Valve no esté haciendo y que debería?
• ¿Qué me interesa? ¿Qué me resulta más gratificante? ¿Qué enriquece más mis aptitudes individuales?

Como saben que uno de los principales retos a los que se enfrentan las personas que se incorporan a la empresa es decidir en qué trabajar, incluyen esas cuatro preguntas clave para ayudar a tomar la decisión en cada momento.

Diseñar un set de preguntas como este es una forma sencilla para guiar a las personas de un equipo y para guiarse a uno mismo, sobre todo en entornos donde se espera autonomía a este nivel y nadie te va a decir lo que tienes que hacer.

La libertad conlleva responsabilidad

Puesto que todos somos responsables de organizar nuestro trabajo, somos diligentes y queremos ser útiles, como individuos solemos gravitar hacia proyectos que tienen una rentabilidad alta, medible y predecible para la empresa. Así que, cuando hay una oportunidad clara sobre la mesa para alcanzar una meta laboral a corto plazo con una rentabilidad evidente, todos queremos aprovecharla.

[…]

Parece algo bueno, y a menudo lo es, pero tiene algunas desventajas que deberían tenerse en cuenta. En concreto, si no tenemos cuidado, estos aspectos pueden hacernos correr de un lado para otro entre oportunidades a corto plazo y riesgos, favoreciendo el interés sobre la proactividad.

Por tanto, nuestra falta de estructura tradicional implica una gran responsabilidad. De nosotros depende dedicar esfuerzo a los que consideramos que deberían ser los objetivos a largo plazo de la empresa.

La principal desventaja de una autonomía tan fuerte reside en lo complicado de alinear a todo el mundo con los objetivos estratégicos de la empresa. Cuando cada persona o equipo puede elegir en qué trabajar, existe el riesgo de que cada nueva oportunidad interesante diluya el foco colectivo, desviando la atención de lo que realmente importa a medio y largo plazo. O peor aún, aumentar la sensación de andar como pollos sin cabeza.

El cliente en el centro

Todas las empresas dicen que «el cliente es quien manda», pero aquí esa afirmación tiene más peso. No hay ninguna barrera burocrática que te impida averiguar qué es lo que quiere el cliente y ofrecérselo.

Para liderar nuevas iniciativas, señalan que el cliente es quien manda y hay que pensar en él a la hora de elegir en qué trabajar.
Este es un principio que recuerda al de “obsesión por el cliente” que se hizo famoso por la metodología Working Backwards de Amazon o el modelo de calidad de Mercadona basado en “El jefe”.

Validar hipótesis con datos

Los típicos tópicos sobre ventas, mercadotecnia, regionalidad, estacionalidad, Internet, comportamientos de compra, diseño de juegos, economía, reclutamiento, etc. han resultado ser a menudo increíblemente falsos. Así que hemos aprendido que, cuando realizamos casi cualquier acción, es mejor hacerlo de tal forma que podamos medir y predecir las consecuencias, además de analizar los resultados.

A estas alturas de 2025, quienes trabajamos en tecnología estamos ya acostumbrados a metodologías de producto que priorizan el aprendizaje a través de experimentación. En lugar de invertir meses en analizar el mercado, solemos lanzar una versión mínima del producto o de una funcionalidad concreta y analizamos su impacto real en base a datos, observando la respuesta del cliente, a menudo en tiempo real. Pero en 2012, muy pocas empresas contaban con esta madurez. Y mucho menos al aplicar este principio en procesos como el reclutamiento de nuevos empleados.

Equipos dinámicos o “camarillas”

Básicamente, las camarillas son equipos de proyecto multidisciplinares. Llevamos organizándonos en enormes grupos temporales desde los inicios de Valve. El objetivo de estas camarillas es lanzar un producto o una función importante. Al igual que otros grupos u operaciones de la empresa, surgen de manera natural; la gente decide unirse al grupo si cree que el trabajo es lo suficientemente importante como para dedicarle tiempo.

Los equipos dinámicos ofrecen muchas ventajas, especialmente cuando se organizan en torno a una misión clara. Permiten colaborar con personas nuevas y abordar iniciativas que requieren una cooperación estrecha entre distintas áreas de la empresa. Sin este tipo de estructura, ejecutar con éxito iniciativas transversales sería mucho más difícil. Cada área planearía abordar sólo una parte del problema de forma aislada, y esta debería competir con otras prioridades internas que pueden restarle foco o urgencia.

En mi experiencia, algo fundamental a tener en cuenta al adoptar esta estrategia basada en equipos temporales que trabajan con foco en una iniciativa, es planificar con claridad el traspaso de la misma una vez completada. Cuando el equipo se disuelve, es imprescindible definir quién o quiénes asumirán la responsabilidad de su mantenimiento y evolución. Sin esta transición bien gestionada, se corre el riesgo de que las iniciativas no se mantengan, su calidad se deteriore, se pierda contexto o directamente se abandonen con el tiempo.

Los proyectos fuertes son aquellos que tienen un valor tangible y se llenan enseguida. Esto significa que constantemente se llevan a cabo un montón de operaciones internas de reclutamiento.

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Si trabajas aquí, es porque eres competente en tu trabajo. Todos querrán que trabajes en sus proyectos e intentarán convencerte de ello, pero la decisión será tuya. De hecho, a veces desearás que solo haya una persona diciéndote lo que deberías hacer en vez de recibir sugerencias de un montón de gente.

En contextos en los que los equipos se crean dinámicamente, es habitual que el reclutamiento interno sea muy habitual. Los líderes de las iniciativas deben saber “vender” las mismas ya que los empleados tienen libertad para elegir en qué iniciativas les interesa trabajar.

Liderazgo dentro de los equipos

A menudo se nombra a alguien «líder» de un proyecto. El papel de dicha persona no es el de típico cargo administrativo, sino que la mayoría de las veces sirve, fundamentalmente, de central de información. Los líderes de equipo han de tener el proyecto entero en la cabeza para que la gente pueda recurrir a ellos como fuente con la que contrastar decisiones.
Sirven al equipo a la vez que hacen de centro para el resto.

Como ocurre como con el resto de roles, cualquiera puede ser nombrado para liderar una iniciativa. Esta persona se hace responsable de la misma y actúa como punto de contacto.

Remarcan también que estos líderes siguen los principios de un liderazgo basado en el servicio (Servant Leadership), por los cuales el líder se preocupa por ayudar a las personas de los equipos a que estas sean autónomas para alcanzar sus objetivos.
Robert Greenleaf escribió en 1977 sobre Servant Leadership:

Sin embargo, estos líderes no son mánagers de personas, y esto implica algunas contraprestaciones que se asumen.

Cómo tratar con los roles no oficiales

Alguien me ha dicho que me dedique (o no) a algo en concreto, ¡y esta persona lleva mucho tiempo en la empresa!
Bueno, lo correcto sería estudiar si esa persona tiene razón o no. Desarrolla la conversación, defiende tus objetivos si consideras que son correctos, contrasta tus suposiciones, incluye a más gente, escucha y, sobre todo, piensa que nadie tiene autoridad sobre la decisión que quieres tomar.
Sin embargo, probablemente esa persona tenga experiencia, información o datos que tú no tienes, o simplemente vea las cosas desde un punto de vista nuevo. A la hora de sopesar el resultado, no pienses que los demás tienen «la última palabra», porque solo la tienes tú, y tú atiendes a los clientes de Valve.
Así que haz lo que sea correcto para ellos.

En estructuras donde la libertad es tan fuerte, es frecuente que existan figuras con autoridad o roles de influencia no explícitos ni oficiales. Estos pueden condicionar cómo se toman decisiones o en qué proyectos se involucra la gente, aunque en teoría todos tengan “la misma” capacidad de elección. Es interesante que el manual de Valve reconozca esta realidad y ofrezca pautas para afrontarla, ayudando así a los nuevos empleados a no dejarse llevar, a escuchar, a rebatir y a ejercer su autonomía de forma consciente, incluso cuando interactúan con personas influyentes dentro de la organización.

Contratar

Contratar es lo más importante que harás en Valve. Cada vez que entrevistes a alguien, tendrás que pensar no solo en si tiene talento o si sabe trabajar en equipo, sino también en si sería capaz de dirigir la empresa, porque es lo que tendrá que hacer

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En general, se puede saber de inmediato si hemos hecho bien al contratar a una persona o no. Sin embargo, no tenemos los controles y balances habituales que tienen los directores (básicamente porque no tenemos directores), así que a veces tardamos un poco en saber si la persona nueva encaja o no. Esta es una de las desventajas del diseño orgánico de la empresa: una mala decisión en la contratación puede causar muchos daños y a veces puede pasar mucho tiempo hasta que se demuestra. Al final siempre quitamos de en medio a la gente que causa daños, pero las consecuencias de dichos daños pueden ser graves.

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aquí hay algunas preguntas que siempre nos planteamos a la hora de evaluar a los candidatos:

• ¿Querría a esta persona como jefe?

• ¿Aprendería muchas cosas de ella?

• ¿Qué pasaría si esta persona acabara trabajando para la competencia?

En un contexto de autonomía y libertad como el de Valve, contratar a las personas adecuadas no es nada fácil y conlleva una responsabilidad enorme, de hecho comentan que es el trabajo más importante que alguien en la empresa puede asumir.

En el manual dejan claro que incorporar a alguien que no encaje con una cultura con tanta libertad puede tener un impacto muy negativo, tanto en el equipo como en la organización en general.

Horarios

Aunque de vez en cuando la gente elige realizar horas extras cuando algo importante está a punto de salir por la puerta, por lo general, trabajar más horas durante periodos largos indica un error fundamental de planificación o comunicación. Si esto ocurre en Valve, es señal de que hay algo que debemos revaluar y corregir.
Si te estás preguntando por qué no ves a nadie trabajando a destajo, la respuesta es muy sencilla: ponemos mucho empeño en contratar a gente con talento, porque queremos que se queden con nosotros y que puedan conciliar su vida laborar con la personal y con los demás asuntos importantes.

En toda cultura saludable, la efectividad se mide por el impacto conseguido, no por la cantidad de horas trabajadas. De nada sirve contratar a buenos profesionales si estos se acaban quemando por una mala planificación u objetivos irreales.

Conocer tu rendimiento

Una vez al año, cada uno da su opinión sobre el trabajo de los demás.
Al margen de estas evaluaciones formales, lo normal es que extraigamos las opiniones de nuestros compañeros siempre que podamos.

Existe un sistema para proporcionar esta información a los demás. Una serie de personas, que varía cada vez, entrevista a toda la empresa y pregunta a cada uno con quién ha trabajado desde la última tanda de evaluaciones y cómo ha resultado la experiencia de trabajo conjunto. El propósito de esto es proporcionar a los demás la información que les ayudará a crecer. Esto significa que la mejor opinión constructiva es orientativa y normativa, y está diseñada para que la persona en cuestión la utilice.

Al margen de los procesos formales de evaluación del rendimiento, construir una cultura de feedback dentro de los equipos, con prácticas como el feedback 360, resulta fundamental para que las personas conozcan de primera mano en qué aspectos destacan y dónde pueden mejorar, según la percepción de sus propios compañeros. Estas prácticas son cada vez más habituales en culturas de trabajo modernas.

En empresas como Valve, donde no existen mánagers de personas, son grupos rotativos de empleados quienes se encargan de recopilar este tipo de feedback de forma anónima y compartirlo individualmente con cada persona.

Revisiones de salario

La otra evaluación que hacemos anualmente es clasificar a los compañeros por rangos. A diferencia de las evaluaciones por homólogos, que generan información de cada empleado, la clasificación por rangos sirve para tener una visión general de quién aporta más valor a la empresa y, a partir de ahí, ajustar la remuneración en proporción al valor real de cada uno.

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Se pide a cada grupo de proyecto o producto que clasifique a sus integrantes. Como uno no puede clasificarse a sí mismo, dividimos los grupos por partes y cada una debe clasificar a los demás. La clasificación se basa en estos cuatro aspectos:

1. Nivel de habilidad o capacidad técnica: ¿Eres particularmente capaz (en la empresa o en la industria) de resolver cierta clase de problemas, realizar cierto tipo de material artístico, contribuir al diseño, el guion o la música, etc.? […]

2. Productividad o rendimiento: ¿Cuánto trabajo útil has hecho, has entregado (no necesariamente a los clientes) o has terminado? […]

3. Contribución al grupo: ¿Cuánto has contribuido al proceso del estudio? Ya sea contratando, integrando gente al equipo, mejorando el flujo de trabajo, enriqueciendo a tus compañeros o programando herramientas que utilizan los demás. […]

4. Contribución al producto: ¿Cuánto has influido en la priorización correcta del trabajo o en el intercambio de recursos de otros? ¿Se te da bien prever cómo reaccionarán los clientes a las decisiones que vamos a tomar? […]

[…]

Una vez hecha la clasificación dentro de cada grupo, la información se pone en común a nivel de la empresa. No vamos a profundizar en esta metodología.

[…]

Si crees que tu remuneración no es justa para el trabajo que desempeñas, deberías avisar del problema. En Valve, estas conversaciones son sorprendentemente fáciles y directas. Los ajustes de la remuneración suelen realizarse durante el proceso descrito aquí, pero hablar de ello siempre es lo correcto si hay algún problema. Angustiarse por el nivel de remuneración sin una opinión de fuera sobre el criterio que se siguió os sale caro a ti y a Valve

Aunque en el manual no se detalla en profundidad la metodología de evaluación, resulta interesante observar qué aspectos tienen en cuenta para valorar a cada persona y establecer un salario lo más justo posible.

A pesar de no contar con mánagers tradicionales, se menciona explícitamente que, si alguien no está conforme con su salario, se le anima a comunicarlo ya que ignorar ese malestar puede conllevar riesgos importantes, como la pérdida de talento o de foco en lo importante.

Cultura de aprendizaje

Nadie ha sido despedido de Valve por cometer un error. Para nosotros no tendría sentido funcionar de esa manera. Dar libertad para el fracaso es un aspecto importante de la empresa; no podríamos esperar tanto de las personas si, encima, penalizáramos sus errores. Incluso los errores caros o los que dan muy mala imagen se consideran lecciones para el aprendizaje. Siempre podemos reparar el error o compensarlo. Meter la pata es una estupenda forma de descubrir que tus suposiciones eran incorrectas o que tu modelo del mundo no era del todo acertado. Mientras corrijas ese modelo y continúes con una visión mejor, estarás haciendo lo correcto. Estudia nuevos métodos para poner a prueba tus ideas. No tengas reparos en realizar experimentos o recopilar más información.

Lo más importante de una cultura de aprendizaje no es la financiación de formaciones o viajes para asistir a conferencias sino fomentar una mentalidad en la que los errores se analicen para aprender de ellos, en lugar de buscar culpables. Este es un enfoque básico si queremos construir una cultura que promueva la mejora continua, la innovación y en la que las personas se sientan con la confianza suficiente para asumir los riesgos que conlleva su autonomía.

Afortunadamente, estas prácticas son muy comunes hoy en día. En empresas de tecnología, por ejemplo, es común adoptar principios de SRE (Ingeniería de fiabilidad) que incluyen prácticas como los postmortems, retrospectivas para aprender de los incidentes que afectan a plataformas tecnológicas. Estas prácticas pueden ser llevados a otros sectores fuera del ámbito tecnológico.

Autocrítica

Una cosa que está cambiando a medida que crecemos es que ya no se nos da bien difundir la información.

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El diseño de la empresa tiene sus desventajas. En general, solemos pensar que algunas desventajas «merecen la pena», pero sí que hay una serie de cosas que nos gustaría mejorar:

• Ayudar a la gente a adaptarse. Hemos escrito este manual como ayuda, pero, como ya hemos dicho, un libro no da para mucho.
• Establecer un sistema de mentores. No limitarse a ayudar a los nuevos a resolver sus dudas, sino ayudarlos proactivamente a crecer en áreas donde necesitan ayuda es algo que no se nos da bien organizativamente. Las evaluaciones por homólogos se quedan cortas.
• Difundir la información internamente.
• Buscar y contratar a gente de disciplinas completas (por ejemplo, economistas o diseñadores industriales).
• Calcular predicciones que abarcan más de unos pocos meses.
• No llegamos a la gente con talento que prefiere trabajar en una estructura más tradicional, pero son cosas del oficio y no es algo que deberíamos cambiar, aunque hay que reconocer que es una limitación autoimpuesta.

En el manual, no sólo describen los beneficios y expectativas de una cultura con tanta libertad, sino que también se exponen de forma transparente las áreas de mejora pendientes.

Este detalle de autocrítica es muy honesto y demuestra que la autocrítica forma realmente parte de la cultura y no sólo es una palabra bonita escrita en la pared.

Repasar el manual de Valve trece años después es fascinante. Muchas de las cosas que hemos visto probablemente hayan cambiado desde entonces. Pero lo interesante es ver cómo algunos de esos principios, tan sorprendentes en su día, forman parte ya de la cultura de muchas empresas tecnológicas. Otros nos siguen sorprendiendo y nos obligan a preguntarnos si, en realidad, son tan imposibles de adoptar.

“Cuando alguien de tu equipo cometa una estupidez no le eches la culpa. Por el contrario, pregúntate qué contexto no supiste darle.
¿Fuiste lo bastante elocuente e inspirador a la hora de expresar tus objetivos y estrategias? ¿Expusiste claramente todas las suposiciones y los riesgos que ayudarían a tu equipo a tomar buenas decisiones?
¿Llegaste a alinearte con tus empleados en cuanto a visión y objetivos?”

Reed Hastings, cofundador de Netflix

Generalmente, las empresas tienden a desarrollar estructuras y procesos orientados al control. Estos sistemas establecen procesos, comités o roles específicos, bien para supervisar iniciativas y decisiones del equipo o bien para evitar que las personas cometan errores. Y todos nosotros, con experiencia o sin ella, podemos cometer errores. Cuando los errores pueden tener un impacto significativo a nivel legal o en la salud o la seguridad de las personas, este enfoque tiene mucho sentido.

Sin embargo, un enfoque basado únicamente en el control, limita la flexibilidad y autonomía en los equipos y no garantiza la eliminación total de los errores.

Según el libro Aquí no hay reglas, de Reed Hastings y Erin Meyer (también autora de El Mapa Cultural), Netflix busca un nivel de autonomía muy alto en sus equipos o al menos lo buscaba, en el momento en que se escribió el libro.

Se espera, por ejemplo, que cualquier empleado proponga y se haga cargo de ejecutar (o “capitanear”, como ellos lo llaman) una iniciativa de forma libre y autónoma, contando con el presupuesto y recursos necesarios (independientemente de la cifra), asumiendo toda la responsabilidad que ello conlleva.

Un entorno así es muy particular, y en el libro se detallan las condiciones que lo hicieron posible en Netflix. En esta entrada sin embargo, me voy centrar en lo que ellos denominan “liderazgo basado en contexto” y cómo se distingue de un liderazgo tradicional, basado en el control. También repasaré cómo alinean, según el libro, a toda la empresa con los objetivos de la misma, para que los equipos sean plenamente autónomos y dispongan del contexto necesario para impactar en ellos, capitaneando las iniciativas adecuadas.

En el libro comparten varios ejemplos para distinguir entre un liderazgo basado en contexto y uno basado en control. El que más me gusta plantea el caso de una matriarca de una familia aristocrática ficticia que contrata a una cocinera para encargarse de las cenas.

La matriarca tiene dos opciones: puede entregarle un calendario detallado con todos los platos que la cocinera debe preparar, y requerir aprobación previa para cualquier propuesta alternativa, o puede compartir con ella el contexto relevante: alergias, intolerancias, preferencias alimenticias en la familia, o si alguien sigue una dieta baja en carbohidratos, por ejemplo. Comparte con ella también las recetas que funcionaron bien en el pasado y le pide que en base a este contexto, cree las recetas que considere adecuadas.

La primera opción se basa en el control y no da contexto alguno. En la segunda opción se confía en el criterio de la cocinera (que para algo se la ha contratado) dándole todo el contexto y guía para que pueda tomar sus propias decisiones.

Hace unos días, comentamos también sobre el Liderazgo basado en la intención de David Marquet. Una herramienta que considero muy potente para entrenar la autonomía en los equipos y para poder alcanzar el nivel de madurez que se describe en el libro de Netflix.

Las dos aproximaciones son muy parecidas, pero el liderazgo basado en contexto va un paso más allá a nivel de dotar de autonomía a las personas en los equipos.

Garantizar la alineación

Cuando escucho hablar de estructuras con tanta autonomía me pregunto cómo se garantiza que esa autonomía se dirija hacia unos objetivos concretos y todas las personas de la organización orienten su libertad de acción hacia los mismos.
En el libro lo explican con un ejemplo genial que muestra cómo lo consiguen en un contexto así.

En el ejemplo, se describe cómo fluye el contexto desde el CEO hasta la persona que toma una decisión operativa.

Contexto base.
El CEO marca una prioridad clara en un discurso de apenas quince minutos: el crecimiento internacional. Explica que el 80% del crecimiento del último trimestre vino de clientes de fuera de USA y es ahí donde deben dirigirse todos los esfuerzos. En concreto en la India, Brasil, Corea y Japón, explicando el por qué.

Contexto de departamento.
La vicepresidenta de animación original, se reúne con su jefe, que le amplía el contexto en lugar de únicamente repetir lo que el CEO ya ha comentado su mensaje a todos los empleados.
Le dice que la empresa no tiene suficiente experiencia en mercados como La India o Brasil y que es más importante para la empresa que las personas en su equipo arriesguen con el objetivo de aprender de esos mercados, en lugar de buscar los típicos contenidos que ya tengan éxito en los mismos.

El contexto es claro: la empresa espera que las personas asuman riesgos con el objetivo de aprender de los mercados objetivos.

Contexto a los directores de los equipos.
Teniendo en cuenta el contexto, la vicepresidenta transmite una visión muy clara que amplía el contexto: Netflix debe ofrecer series de animación a niños de todo el mundo, que no sólo traten sobre niños de diferentes países, sino que sean creadas en esos mismos países, con el objetivo de transmitir su cultura de forma auténtica y genuina.

Contexto al equipo.
Tras escuchar la visión de su vicepresidenta, la directora del equipo de contenido de animación traslada también un contexto claro por su parte: como el objetivo es adquirir series creadas en diferentes países del mundo, la calidad de la producción debe ser la máxima no sólo para sus países de origen, sino también para otros países como Japón, en el que hay una fuerte cultura anime.

La decisión de uno de los miembros del equipo.
En ese equipo, un responsable de adquisición de contenido debe tomar la decisión de apostar por una serie producida en la India. Tiene dudas sobre la calidad de la animación de la misma y sobre si funcionará para la edad del público objetivo.

Teniendo en cuenta el contexto que conoce, la serie es producida en la India y transmite de forma genuina su cultura, que es uno de los objetivos que se están buscando. El contexto de la empresa es “arriesgar para aprender” sobre los mercados objetivos y la India es uno de ellos.

Por lo tanto, toma la decisión de aceptarla y ofrece a los productores de la misma financiación con presupuesto de Netflix para la mejora de la calidad de las animaciones.
La serie era El pequeño Bheem y tuvo una gran acogida cuando se estrenó, en 2019.

Independientemente de si Netflix conserva o no en la actualidad la cultura descrita en el libro, el liderazgo basado contexto es una herramienta poderosa para liderar equipos con un alto nivel de madurez en su autonomía.

“Las 1:1 son reuniones imprescindibles, son tu mejor y única oportunidad para escuchar, escuchar de verdad, a las personas en tu equipo para asegurarte de que entiendes su perspectiva sobre lo que está funcionando y lo que no. Esas reuniones también proporcionan una oportunidad única para conocer a las personas que te reportan”

Kim Scott, Radical Candor, 2017

Las reuniones uno a uno (1:1) son, en esencia, reuniones entre dos personas. Esas personas pueden ser mánagers, otros compañeros de equipo y personas con otros roles en la empresa. Pueden ser oficiales o no y puntuales o regulares, aunque normalmente asumimos que tienen cierta regularidad.

En esta entrada voy a hablar sobre todo de reuniones 1:1 entre mánagers y las personas a su cargo. Reuniones que considero fundamentales. No obstante, creo que es muy sano, en general, que las personas tengan libremente reuniones 1:1 entre sí, sin importar su rol, para darse feedback y también para cuidar sus relaciones con los otros en el trabajo. Esto es bueno especialmente al trabajar en remoto, donde se necesita una proactividad extra en ese sentido, en comparación a entornos de oficina, donde puedes coincidir con otras personas de forma más espontánea.

Antes de hablar de por qué considero que estas reuniones son fundamentales, me gustaría repasar ejemplos de opiniones en contra de las mismas que se han publicado recientemente y que han generado cierto debate.

Por ejemplo, en 2024, Patrick Collison, (CEO y cofundador de Stripe) entrevistó a Jensen Huang (CEO y fundador de Nvidia). La entrevista fue muy polémica y también muy comentada ya que en ella, Huang dijo que le reportaban más sesenta personas directamente, personas que componían su equipo directivo, y que no hacía reuniones de 1:1 con ellos. Y no sólo eso, comentó que desaconsejaba estas reuniones por completo. Huang admitía que tener sesenta reportes directos no era algo convencional, pero no lo consideraba mala práctica.

Huhang puntualizaba que, para él, los líderes de ese nivel en la organización no necesitaban tanta “gestión” o guía que en capas inferiores. Comentó también que si tenía feedback personal para una persona, se lo daba también delante de todos. De esta forma, según él, el resto de personas obtienen la oportunidad de aprender también, de ese feedback. He de admitir que esto me chocó bastante.

Hace unos días, Ron Carucci publicó el artículo Why senior leaders should stop having so many One-on-Ones en Harvard Business Review, que lanzaba un mensaje en la misma línea sobre las reuniones 1:1. Hablando de un ejemplo muy concreto, desaconsejaba a nivel general que los CEO o líderes en la capa superior de la empresa, tuvieran reuniones 1:1 frecuentes con sus VP (vice presidentes de área), ya que podrían impactar la alineación, toma de decisiones y crear silos.

Estos dos ejemplos hablan de reuniones 1:1 en las capas más “altas” de la empresa. Me parecen mensajes peligrosos y que a menudo se basan en contextos muy particulares que otros líderes, en otras capas distintas, toman con ejemplo, a menudo sin leer los artículos o escuchar completamente las entrevistas.

Al margen de estas referencias, al hablar con personas cercanas a mi mundo, como programadores o mánagers de ingeniería y de producto, muchas me han descrito sus experiencias en reuniones 1:1 como decepcionantes, ineficaces o incluso inútiles. Aún peor, algunas personas me han llegado a contar que su mánager daba diferente información a diferentes personas, creando conflictos, percepción de políticas e influencias y disfunciones dentro del equipo.

Y cuando tengo la oportunidad de hablar con personas de otros sectores o departamentos, muchos coinciden en que no suelen tener conversaciones regulares con sus mánagers. Incluso cuando las conversaciones ocurren, a menudo se centran únicamente en el seguimiento de proyectos o tareas pendientes, sin dejar margen para conversar sobre nada más. Algunas personas se sienten afortunadas si logran tomar un café rápido en la oficina con su jefe, momentos en los que rara vez se abordan temas relevantes para su crecimiento.

Cada vez más empresas están empezando a cuidar su cultura organizativa incorporando prácticas como las reuniones 1:1, las revisiones de rendimiento y otras dinámicas centradas en las personas, que intentan que sus mánagers adopten en todos los departamentos. Sin embargo, es frecuente que, cuando las reuniones 1:1 ocurren, no se termine de entender bien su valor. En lugar de verse como un espacio de escucha, acompañamiento y desarrollo, se perciben como un simple trámite. Como si el mánager sólo estuviera marcando un “check” en su lista de tareas pendientes y por lo tanto, terminan siendo percibidas como una pérdida de tiempo.

Por qué estas reuniones importan

"Uno de los errores más grandes que veo en los nuevos managers, una y otra vez, es pensar que las reuniones 1:1 son opcionales. Esto no se hace por malicia, pero las ven como algo que consume una gran parte de su tiempo cuando podrían estar haciendo otras cosas. Tras haber estado en el lugar del empleado y haberme sentido completamente sin apoyo, te digo: las reuniones 1:1 son lo más importante que puedes hacer."

Sarah Drasner. Engineering Management for the rest of us, 2022

Cuando digo que las reuniones 1:1 son importantes me refiero, en realidad, a que el seguimiento de las personas del equipo es importante. A que dar feedback y guíar a las personas es importante. A que escuchar su feedback sobre los temas que les afectan en el día a día o incluso su feedback sobre ti, su mánager, es importante. Me refiero también a que conocer a las personas de tu equipo y conocer su estado de salud, energía y motivación, en un entorno seguro y honesto, es importante.
Las reuniones 1:1 son sólo una práctica para conseguir estas cosas. Y aunque puede haber más aproximaciones, esta en concreto ha sido probada por mánagers de todo el mundo que la utilizan en el día a día para poder ayudar a las personas de sus equipos.

Incluso en entornos ideales, donde todas las personas del equipo se sienten con la confianza suficiente para compartir abiertamente en público, siempre existirán ciertos aspectos que, por su naturaleza, no se podrán (o no se querrán) compartir con el resto. Cuestiones relacionadas con la salud, el entorno familiar o situaciones personales delicadas requieren un espacio más privado y seguro, donde la persona pueda expresarse sin miedo a ser juzgada ni a exponerse más de lo deseable.

Del mismo modo, la guía y el feedback orientado a la mejora, que son clave para el desarrollo profesional y están estrechamente ligados al rendimiento, también necesitan ese mismo entorno de confianza. Dar feedback de mejora a una persona, delante de todo el equipo, me parece algo extremadamente dañino, ya que puede romper la confianza, generar miedo, y empeorar el clima del equipo de forma inmediata.

El seguimiento a través de reuniones uno a uno

Lo primero que tenemos que pensar es que estas reuniones deben ser útiles, tanto para ti como mánager como para la persona con la que las tienes. En ese sentido, conviene que ambas partes se hagan dueñas de la agenda y acuerden el formato de la reunión.

Podemos acordar con la persona qué aspectos les gustaría que tratemos de forma regular, al margen de los que llevemos de forma puntual a la reunión. También se puede acordar la duración y cadencia por defecto, que se podrá modificar según el momento.

Lo más habitual es que las reuniones 1:1 se tengan cada una o dos semanas, pero dependerá del contexto. La agenda del mánager que lleve a más de doce personas, y varios equipos, no será la misma que la de otro que lleve un equipo de seis. No se necesitará el mismo seguimiento para una persona que esté rindiendo por debajo de las expectativas que el de otra que sea más autónoma.

El seguimiento se ve impactado por variables como esas, especialmente por la cantidad de personas a su cargo directamente. Por eso, cuando escucho que un mánager lleva de forma directa a más de doce personas, me pregunto, con honestidad, que nivel de seguimiento pueden llevar de las personas que le reportan.

Independientemente del número de personas que nos reporten, debemos tener en cuenta que si cancelamos o nos saltamos una 1:1 debemos encontrar un nuevo hueco sin dejar pasar mucho tiempo. Es normal que aparezcan urgencias en el calendario o que tengamos vacaciones, pero debemos ser conscientes de que si no agendamos en otro momento, puede llegar a pasar demasiado tiempo sin hacer el seguimiento.

El seguimiento al que me refiero no es sólo el operativo, sino también el personal. De hecho, en los contextos en los que me han reportado directamente otros mánager o líderes de equipo, he separado las 1:1 operativas (que me gusta que sean semanales) de las 1:1 personales (que procuro que sean como mucho, cada dos semanas).

En mis sesiones 1:1 tengo un espacio para entender cómo está una persona. No me suelo conformar con un “bien”. En algunos casos suelo preguntar sobre diferentes aspectos e incluso hacer un pequeño check de salud individual, en cada reunión. Creo que es muy necesario saber si las personas están con energía, si están contentas/motivadas y por qué (o por qué no) y en definitiva, si están bien en todos los aspectos posibles, para realizar el trabajo.

Por otro lado, tenemos una agenda compartida, en la que vamos añadiendo temas para comentar en la reunión. Pero ambos tenemos claro que si hay algo urgente, especialmente si tenemos que dar feedback, no vamos a esperar a la 1:1 agendada.

Otro aspecto de seguimiento que me parece fundamental son los objetivos de crecimiento. Yo suelo tener un log de impacto con cada una de las personas de mis equipos (de forma opcional), que revisamos en las 1:1. En ellos establecemos objetivos, que también están relacionados con el plan de carrera de la persona y con objetivos de la empresa. En los casos en los que tenemos que mejorar algún aspecto relacionado con el rendimiento, tenemos planes específicos que vamos también revisando de forma continua.

Para mi, es clave que las personas entiendan que estas reuniones son también suyas y que deben usarlas como herramienta y “usarme” a mi también como mánager para que pueda ayudarles, en la medida de mis posibilidades y los de la empresa, con sus objetivos y motivaciones.

En algunas empresas hemos puesto en marcha programas de mentoría, en los que personas buscaban a otras para que les mentorizasen. Tanto mentores como mentorizados tenían sus propias reuniones 1:1 en las que hacían seguimiento del progreso.

Qué pasa si mi mánager no hace seguimiento

Puede ocurrir que nuestro mánager no haga reuniones 1:1 porque no pueda, le resulte complicado, no esté habituado o incluso esté en contra. En estas situaciones no nos queda más remedio que “gestionar hacia arriba” y tomar la iniciativa. Esto significa persuadir a nuestros managers para plantearles el valor de las mismas, preparárselas muy bien y hacerse cargo de que las mismas, ocurran. Y cuando ocurran, tomar el liderazgo de la conversación. Dependiendo de cómo sea tu mánager y su contexto, tendrás que empezar de forma puntual y luego ir aumentando la frecuencia que necesites.

Si por alguna razón, tu mánager no quiere escuchar hablar de reuniones 1:1, suele ser efectivo evitar a toda costa, el uso de ese término. Puedes llamarlas de otra forma: reuniones de seguimiento, de puesta al día o cualquier otro nombre que refleje los objetivos. El nombre no es lo relevante.

Es mucho trabajo, lo sé. Y pensarás que es un trabajo que debería hacer tu mánager. También lo sé. Créeme, he estado ahí. Pero, a menos que tengas decidido cambiar de trabajo (o puedas hacerlo), hay pocas alternativas en contextos como este, para poder obtener feedback o guía, que nos permitan seguir evolucionando.
La buena noticia es que gestionar hacia arriba es también útil para adquirir otra serie de habilidades, muy útiles, que nos permiten crecer como profesionales.

Incluso si nuestro mánager sí que hace seguimiento, debemos siempre pensar que estas reuniones son para nosotros también (y no sólo para nuestro jefe) y hacernos cargo de nuestros propios objetivos y los temas que queremos tratar. Básicamente no esperar, de forma pasiva, a que nuestro mánager dirija nuestro crecimiento.

Finalmente y como he comentado al inicio de esta entrada, creo que es bueno, especialmente en contextos de trabajo en remoto, que las personas tengan reuniones 1:1 con otras con las que trabajen y con las que tengan confianza. En ellas, se puede obtener feedback y opiniones muy valiosos, en algunas ocasiones mucho más certeros que los que puedan venir de capas superiores, especialmente si están desconectadas del día a día.

Como conclusión, las reuniones 1:1 son una práctica necesaria, que es utilizada por mánagers de todo el mundo para crear un espacio seguro y de confianza en el que poder intercambiar feedback y realizar un seguimiento constante de las personas de sus equipos.

David Marquet nos explica en el libro que decidió aplicar esta técnica en un submarino al que le asignaron como capitán, tras prepararse durante meses para otro que era completamente distinto.

Al no conocer todos los detalles operativos de la nave, no le quedó más remedio que delegar. Y lo hizo con lo que denominó Intent Based Leadership (Liderazgo basado en la intención) que se centra en cambiar radicalmente el modelo de liderazgo jerárquico y en lugar de simplemente dar las órdenes a las personas de un equipo, se trabaja en crear las condiciones para que ellas sean las que tomen decisiones con autonomía, alineadas con la dirección estratégica de la organización.
Básicamente, el mánager no dice "haz esto" a las personas del equipo, sino que fomenta que las personas digan "mi intención es hacer esto".

Por ejemplo, si un camarero percibe que un cliente está decepcionado porque su comida ha tardado en salir de la cocina, en lugar de preguntar al mánager cómo actuar o incluso pedirle permiso para hacerlo, puede decirle “mi intención es ofrecerle un postre gratuito para compensar el retraso en su pedido.”

Esta técnica la he encontrado muy útil para cambiar la mentalidad de personas que venían de culturas en las que el mánager, jefe de proyectos u otro líder estaba muy encima de ellas anteriormente y nosotros necesitábamos que aumentaran su autonomía, encontrando las soluciones por ellas mismas en lugar de bloquearse esperando instrucciones concretas.

El liderazgo basado en la intención es una forma de delegar muy efectiva o incluso es muy útil como un paso intermedio para transicionar de manera segura hacia una autonomía de equipo más madura en la que todos piensen como líderes, se sientan responsables del resultado del trabajo y tomen decisiones informadas, en lugar de esperar instrucciones.

Si sientes curiosidad de cómo Marquet usó este modelo en el submarino, él mismo resume muy bien esa historia en este famoso vídeo, aunque te recomiendo leerte el libro.